Una de las preguntas más comunes que me hacen es: "¿De cuántos voluntarios debe ser responsable un Gerente de Voluntarios?" - o en otras palabras, ¿cuál podría ser la proporción ideal de liderazgo voluntario a voluntarios?
Durante muchos años, y sin ninguna razón científica, siempre he sugerido que (para mí), este número sería de aproximadamente 80: 1. Se trata de una persona a tiempo completo responsable de 80 voluntarios.
Mi razonamiento se basa en la idea de que, en la mayoría de los entornos de voluntariado, los 80 voluntarios no van a trabajar todos los días a la misma hora. De hecho, supongo que de cada 80 voluntarios que contrates, tal vez solo 30 estarían trabajando a la vez en la mayoría de los casos. Creo que esta relación permite una adecuada planificación, supervisión, formación, apoyo y la creación de entornos laborales seguros. Sin embargo, lo que es más importante, permite la cohesión social dentro del grupo, donde el líder de voluntarios tiene suficiente tiempo estructurado para brindar a los voluntarios la oportunidad de obtener feedback y sentirse parte de un equipo.
Pero hay una segunda pregunta que debe hacerse y en la que rara vez pensamos.
¿Cuántos voluntarios son demasiados voluntarios?
Es decir, ¿existe un tamaño de grupo óptimo para la participación efectiva de los voluntarios?
Recientemente, he estado leyendo 'The Tipping Point', un libro bastante famoso de Malcolm Gladwell, en el que el autor analiza las condiciones que ayudan a que algunos productos e ideas tengan super ventas mientras que otros productos similares tienen cierto éxito y luego desaparecen rápidamente o simplemente nunca despegan. Es una gran lectura.
En el libro, Gladwell analiza muchos temas, incluidas las prácticas laborales innovadoras, donde analiza la efectividad de diferentes culturas en todo el mundo.
Como parte de esta discusión, plantea la cuestión de cuál podría ser el tamaño óptimo de un grupo antes de que se vuelva 'demasiado' grande para que cualquier miembro pueda continuar manteniendo relaciones significativas con los demás miembros de esa comunidad.
Es una cuestión que me ha intrigado durante mucho tiempo.
Por ejemplo, cuando Martin J. Cowling y yo estábamos organizando nuestros Retiros de Australasia para la Gestión de Voluntarios, nos decidimos por un número de solo 52 delegados cada año, ya que sentíamos que esto permitía a todos los miembros del grupo participar plenamente en los procedimientos y también desarrollar relaciones con otros participantes durante un período de tiempo relativamente corto.
Un año decidimos llevar este número a 70, e inmediatamente la dinámica cambió y, francamente, fue el retiro más ineficaz de todos los que hicimos.
Hubo un punto de inflexión, cuando nuestros números se volvieron demasiado grandes para lograr efectivamente lo que nos propusimos emprender.
En el libro, Gladwell examinó la efectividad de este grupo de manera más amplia y se basó en la investigación del antropólogo británico Robin Dunbar, quien había descubierto una correlación entre el tamaño del cerebro de los primates y el tamaño promedio del grupo social.
Según Dunbar y su investigación, existe un límite en cuanto a la cantidad de personas con las que una persona puede mantener una relación social efectiva y, más allá de eso, el grupo se vuelve demasiado grande y, como resultado, no tan social. Una vez que un grupo supera este número, es necesario introducir jerarquías y formas de gobernanza más complejas que rompan las bases de este tejido social conocido como el número de Dunbar, la cifra mágica que estás esperando escuchar es 150 (el número real que se le ocurrió es 147,8).
Ahora, para que quede claro: 150 no es el número total de personas que una persona puede conocer, sino el número de personas con las que Dunbar cree que cualquier persona puede mantener efectivamente una red social. Como Gladwell explica en su libro, "es la cantidad de personas a las que no te avergonzaría unirte sin haber sido invitado para tomar una copa, si te encontraras con ellas en un bar".
Cuanto más investigaban Dunbar y otros, más descubrieron que este número surgía en una amplia gama de entornos diferentes.
Lo encontró en culturas tribales. Desde los aborígenes Walbiri de Australia hasta los Tauade de Nueva Guinea. Desde Ammassalik de Groenlandia hasta Onna de Tierra del Fuego, el promedio de habitantes por aldea fue de 148,8.
Lo mismo se encontró en muchas unidades militares y también en comunidades religiosas como los huteritas, que durante muchos siglos han tenido una regla estricta de dividir una comunidad y comenzar una nueva una vez que alcancen los 150.
Ahora, si bien todo esto es interesante, ¿qué diablos tiene que ver con la gestión de voluntarios?
Bueno, volvamos a donde comencé este tema candente.
Si se recomienda una proporción de 80: 1 como punto de partida para que un líder de voluntarios pueda mantener y desarrollar relaciones significativas dentro de una organización que involucre voluntarios, tal vez 150 sea el número máximo de voluntarios que deberíamos involucrar en cualquier organización o grupo de trabajo antes de tener que buscar nuevos modelos de gestión?
O, para decirlo de otra manera, ¿quizás lo más grande no siempre es lo mejor?
Basado en mi proporción de 80: 1, una fuerza laboral de 150 idealmente tendría dos personas en posiciones de liderazgo para voluntarios.
Por lo tanto, propongo que un grupo de 150 voluntarios, apoyados por dos líderes de voluntarios a tiempo completo, sea de hecho la fórmula mágica.
¿Qué piensas?
Uno de los problemas inherentes al buen liderazgo de voluntarios es que nos convertimos en víctimas de nuestro propio éxito. Es decir, si hacemos bien nuestro trabajo, nuestros programas crecen. Pero con demasiada frecuencia, los recursos de estos programas en constante crecimiento no aumentan al mismo ritmo.
¿Quizás a medida que los programas reclutan a más de 150 voluntarios, debemos pensar en cómo subdividir nuestros recursos de voluntarios en unidades separadas o ubicarlos en diferentes lugares? Me pregunto, ¿qué estrategias pueden ser más efectivas?
En ‘The Tipping Point’, Gladwell cita ejemplos de negocios en los que esta regla de 150 se utiliza con efectividad. En particular, escribe sobre "Gore Associates", que es una conocida empresa norteamericana. Gore tiene una regla simple de que abrirán un nuevo sitio cada vez que una de sus divisiones o departamentos alcance los 150 empleados. Creen que trabajar con grupos de no más de 150 empleados es la clave de su éxito continuo.
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