« Cherchez toujours à savoir pourquoi vous croyez ce que vous croyez. »
Il y a plus de dix ans, un bon ami et l’un de mes premiers mentors m’a inculqué l’importance de ce dicton, qui est devenu depuis un mantra personnel dans tous les aspects de ma vie.
Ce mantra me pousse à mieux comprendre mon moi spirituel, mes émotions, ma vie professionnelle, mes liens familiaux et, bien sûr, tous les éléments du bénévolat.
Le pouvoir de ce concept est qu’il vous pousse à creuser profondément et de trouver une vérité qui a un certain sens. Il ne vous dit pas ce que vous devez croire (et de ce point de vue, c’est un concept personnel), mais il vous oblige à être en mesure de justifier et de défendre cette croyance. Bien sûr, le pouvoir tacite dans cette idée est que même lorsque vous atteindrez ce point de supposée « tranquillité », vous continuerez d’être poussé à considérer d’autres possibilités.
Avant que vous assumiez que je vous écris sur ce sujet brûlant à partir de la sécurité d’une yourte de méditation entourée de cristaux et de livres de développement personnel de Shirley McLaine, je tiens à vous assurer que cette idée de pouvoir justifier notre position est tout à fait fondée, et qu'elle est essentielle pour ceux qui travaillent dans la profession de gestionnaire de programmes de bénévolat.
Trop souvent, lorsque je parle à des Gestionnaires de bénévoles au sujet de certaines des sphères plus « délicates » de notre profession, je rencontre de la résistance et une adhésion presque aveugle à certaines « règles » soi-disant non tangibles de l’engagement bénévole.
Voici quelques exemples courants :
Ne me méprenez pas, de nombreuses agences ont des « règles d’engagement » spécifiques qui ajoutent de la valeur au positionnement de la profession dans cette organisation particulière. Par exemple, l’utilisation du titre de Directeur des bénévoles dans un milieu hospitalier peut aider à harmoniser le poste avec celui d’autres chefs de service et avoir un énorme avantage sur la façon dont le rôle est perçu par d’autres au sein de l’organisme.
Mais ce n’est pas de ça que je parle. Ce que j’essaie de dire, c’est que nous devons trouver des moyens d’aller au-delà de notre propre organisation et d’accepter et de comprendre que les règles qui peuvent s’appliquer présentement dans notre milieu de travail peuvent être très différentes à l’avenir. Ce n’est pas nécessairement une vérité universelle.
Pourquoi est-ce que je crois que c’est un enjeu important ?
Il y a plusieurs raisons.
L’affaiblissement de notre profession – Cette ligne de pensée suppose qu’il n’y a qu’un seul ensemble de compétences et de « règles » nécessaires pour coordonner les programmes de bénévolat, et cet ensemble de compétences peut assister les bénévoles dans n’importe quel contexte. Cette approche suggère que les bénévoles d’entreprises en milieu urbain peuvent être formés de la même façon que les bénévoles d’un pays du tiers monde ou les bénévoles spontanés sur un site sinistré. Elle positionne notre profession comme étant statique plutôt que le mouvement dynamique qu’elle est en réalité.
Incapacité à reconnaître changement – J’organise régulièrement un atelier intitulé « Qu’est-ce qui est avancé, de toute façon ? » Je discute des dix indicateurs qui démontrent qu’un GPB travaille à un niveau plus avancé. L’un de ces dix indicateurs est ce que j’appelle « comprendre l’évolution ». Autrement dit, je crois que pour que les gérants des bénévoles soient vraiment efficaces, ils doivent comprendre que le bénévolat évolue constamment. Être défensif ou avoir une perspective étroite sur la façon dont nous dirigeons nos équipes ne fait rien de plus que garantir de toujours être en train de rattraper le temps perdu.
Faire du surplace – Être toujours en mode rattrapage fait que nous nous retrouvons en fin de compte dans une situation où nous faisons du surplace. Nous attendons que la prochaine tendance survienne avant d’agir. Comprendre et reconnaître la nature évolutive de notre étier nous permet plutôt de nager a en avant de la marée et d’atteindre le rivage avant le reste de la meute. Par conséquent, cela signifie également que nous positionnons bien nos organisations pour répondre aux besoins des nouveaux bénévoles.
Entraver le transfert et le développement – L’une des conséquences les plus importantes de cette ligne de pensée, c’est que si nous croyons qu’une seule vérité est réelle, nous l’emportons avec nous à notre prochaine position et à celle qui suivra. D’une certaine façon, on réduit le réservoir génétique de la gestion des bénévoles. D’autre part, employer nos capacités de leadership de base et ne pas être entravé par ces contraintes et ces « règles » que nous nous imposons, et être ouvert à d’autres façons de diriger des bénévoles, encourage la créativité et le développement de nouvelles façons intéressantes de mobiliser nos collectivités.
Bon, je comprends parfaitement que cet essai est un peu « négatif », mais c’est un sujet trop important pour être balayé sous le tapis. En fait, je me demande combien d’entre vous se sentent sur la défensive au cours de cette lecture ?
Ce que je veux faire, cependant, c’est encourager notre profession à apprendre à creuser plus profondément et à ne pas se concentrer sur les « problèmes » ou les « difficultés » au fur et à mesure qu’ils surviennent, mais d’essayer plutôt d’évaluer les causes profondes de ces obstacles, afin qu’ils puissent être traités à un niveau plus substantiel.
Dans le cadre de la formation que j’offre sur la perception, je dis aux gens que partout où il y a des problèmes liés à la participation des bénévoles, vous pouvez parier qu’il existe des problèmes de perception. Par exemple, les problèmes entre le personnel et les bénévoles sont habituellement associés aux perceptions du personnel selon lesquelles les bénévoles vont leur « voler » leur emploi. Il existe également des perceptions de méfiance de la part du personnel qui peuvent souvent se manifester lorsqu’il s’agit de questions de présélection.
De la même façon, il est très utile d’examiner plus en détail la façon dont nous élaborons nos programmes et d’analyser de façon critique les nouvelles tendances en matière de bénévolat.
Trop souvent, nous « réagissons » à un problème en essayant de le régler plutôt que de tenter de le comprendre.
Prenons l’exemple des bénévoles de la génération Y.
La plupart des gestionnaires bénévoles comprennent maintenant de façon générale la génération Y et le fait qu’elle recherche une participation épisodique de courte durée. Pour de nombreux gérants de bénévoles, la réponse directe est donc de « réagir ». Ils créeront simplement des versions à plus court terme de leurs emplois bénévoles et espèreront que cela peut résoudre le problème. Cases cochées, tout le monde est heureux !
Le penseur plus profond parmi nous chercherait plutôt à comprendre pourquoi le travail bénévole à court terme est important pour cette génération. Quelles sont les valeurs qui animent ce groupe ? Comment comprend-il les répercussions de ses efforts sur notre agence ? Quels genres de rôles (en dehors de leur caractère de courte durée) seront les plus critiques ? Quel genre de leadership ce groupe veut-il ? Les récompenses qu’il recherche diffèrent-elles des autres groupes de bénévoles ?
Le résultat final pourrait en effet être la création de nouvelles tâches à plus court terme, mais elles seraient conçues de manière à satisfaire tous ces critères supplémentaires.
La capacité d’être analytique dans notre pensée et de le faire dans une perspective neutre et ouverte, plutôt que sur la défensive, est l’une des plus grandes choses que nous pouvons apporter à notre développement professionnel et quelque chose que je tiens fortement à encourager notre profession à adopter.
Creuser un peu plus profondément pourrait en fait déterrer de l’or !
Alors à toi la parole
Es-tu d’accord avec mes propos ?
Si c’est le cas, pourquoi penses-tu que tant de gens qui travaillent dans notre domaine sont sur la défensive à ce sujet ?
Qu’est-ce qui nous empêche de creuser un peu plus et, à tout le moins, d’envisager d’autres façons de faire les choses ?