Quand est-ce que qu’il y a «trop» de bénévoles?

L’une des questions les plus fréquemment posées est la suivante : « De combien de bénévoles un gestionnaire de bénévoles devrait-il être responsable ? » — ou, en d’autres termes, quel pourrait être le ratio idéal de GB par rapport aux bénévoles ?

Pendant de nombreuses années, et sans aucune raison scientifique, j’ai toujours suggéré que (selon moi), ce chiffre serait d’environ 80:1. C’est-à-dire, une personne à temps plein qui s’occupe de 80 bénévoles.

Mon raisonnement repose sur l’idée que dans la plupart des milieux de bénévolat, ce ne sont pas tous les 80 bénévoles qui vont travailler tous les jours en même temps. En fait, j’imagine que pour chaque 80 bénévoles que vous engagez, il n’y en a peut-être que 30 qui travaillent en même temps dans la plupart des milieux. Je crois que ce ratio permet une planification, une supervision, une formation, un soutien et la création d’environnements de travail sécuritaires. Plus important encore, il permet la cohésion sociale au sein du groupe — où le gestionnaire de bénévoles a suffisamment de temps structuré pour permettre aux bénévoles d’obtenir de la rétroaction et de se sentir membres d’une équipe.

Mais il y a une deuxième question qui doit être posée et à laquelle nous réfléchissons rarement.

Quand est-ce qu’il y a « trop » de bénévoles ?

C’est-à-dire — y a-t-il une taille de groupe optimale pour un engagement bénévole efficace ?

Récemment, j’ai lu « The Tipping Point », un ouvrage célèbre de Malcolm Gladwell, dans lequel l’auteur examine les conditions qui aident à faire de certains produits et de certaines idées des « meilleurs vendeurs », tandis que d’autres produits similaires ont brièvement du succès puis disparaissent rapidement — ou n’ont aucun succès. C’est une bonne lecture.

Dans l’ouvrage, Gladwell discute de nombreuses choses, y compris des pratiques de travail innovatrices, où il examine l’efficacité de différentes cultures dans le monde.

Dans le cadre de cette discussion, il pose la question de la taille optimale d’un groupe avant qu’il ne devienne « trop » large pour qu’un membre de ce groupe puisse continuer à entretenir des relations significatives avec les autres membres de cette communauté.

C’est une question qui m’intrigue depuis longtemps.

Par exemple, quand Martin J Cowling et moi organisions nos retraites australasiennes pour la gestion des bénévoles, nous nous sommes contentés de 52 délégués chaque année, car nous estimions que cela permettait à tous les membres du groupe de participer pleinement aux délibérations et d’établir des relations avec d’autres participants sur une période relativement courte.

Une année, nous avons décidé de porter ce nombre à 70 — et la dynamique a immédiatement changé — et franchement, c’était la retraite la plus inefficace de toutes celles que nous avons tenues.

Il y a eu un tournant, où le nombre de participants est devenu trop élevé pour que nous puissions atteindre nos objectifs.

Dans l’ouvrage, Gladwell examine plus largement l’efficacité de groupe et s’appuie sur les recherches de l’anthropologue britannique Robin Dunbar, qui a découvert une corrélation entre la taille du cerveau des primates et la taille moyenne du groupe social.

Selon Dunbar et ses recherches, il y a une limite quant au nombre de personnes avec lesquelles une personne peut maintenir une relation sociale efficace. Au-delà de cela, le groupe devient trop grand et par conséquent, il n’est pas aussi social. Une fois qu’un groupe dépasse ce nombre, il faut introduire des hiérarchies et des formes de gouvernance plus complexes qui détruisent la fondation de ce tissu social.

Connu sous le nom de numéro de Dunbar — le chiffre magique tant recherché est 150 (le nombre réel qu’il a trouvé est 147,8).

Pour que les choses soient bien claires, 150, ce n’est pas le nombre total de personnes qu’une personne peut connaître, mais plutôt le nombre de personnes avec lesquelles elle peut maintenir efficacement un réseau social. Comme Gladwell l’explique dans son livre, « c’est le nombre de personnes avec lesquelles vous ne vous sentiriez pas gêné de prendre un verre, sans avoir été invité, si vous les rencontriez par hasard dans un bar ».

Plus Dunbar et d’autres ont fait des recherches, plus ils ont constaté que ce même chiffre émerge dans toute une gamme de contextes différents.

Dunbar l’a trouvé dans les cultures tribales. Des aborigènes Walbiri d’Australie à la Tauade de Nouvelle-Guinée. De l’Ammassalik du Groenland à l’Onna de la Terre de Feu, le nombre moyen de personnes par village était de 148,8.

La même chose a été trouvée dans de nombreuses unités militaires et aussi dans des communautés religieuses. Par exemple, les Huttérites ont pendant de nombreux siècles eu une règle stricte qu’une communauté devrait être divisée et une nouvelle communauté créée lorsque son nombre de membres atteint 150.

Bien que tout cela soit quelque peu intéressant, qu’est-ce que cela a à voir avec la gestion des bénévoles ?

Eh bien, revenons au début de notre discussion sur ce sujet brûlant.

Si un ratio de 80:1 est recommandé comme point de départ pour qu’un gestionnaire de bénévoles soit en mesure de maintenir et d’établir des relations significatives au sein d’un organisme bénévole, peut-être que 150 est le nombre maximal de bénévoles qui devraient faire partie d’une organisation ou d’un groupe de travail avant d’avoir à examiner de nouveaux modèles de gestion ?

Ou pour le dire autrement — peut-être que ce n’est pas toujours bénéfique d’être plus nombreux ?

Selon mon ratio de 80:1, une main-d’œuvre de 150 personnes aurait idéalement deux postes de gestionnaire bénévoles.

Donc, je propose qu’un groupe de 150 bénévoles, appuyés par deux gestionnaires de bénévoles à temps plein, soit la formule magique.

Qu’en pensez-vous ?

L’un des problèmes inhérents à un bon leadership bénévole, c’est que nous devenons victimes de notre propre succès. C’est-à-dire que si nous faisons bien notre travail, nos programmes augmentent, mais trop souvent, les ressources de ces programmes n’augmentent au même rythme.

Peut-être qu’à mesure que les programmes recrutent plus de 150 bénévoles, nous devons réfléchir à la façon dont nous subdivisons nos ressources bénévoles. Devrions-nous les placer en unités distinctes, dans des endroits différents ou dans des conditions de dotation différentes ? Je me demande quelles stratégies pourraient être les plus efficaces.

Dans « The Tipping Point », Gladwell cite des exemples d’entreprises où cette règle de 150 est utilisée avec beaucoup de succès. Plus particulièrement, il écrit au sujet de « Gore Associates », une entreprise nord-américaine bien connue. Gore a une règle simple selon laquelle l’entreprise ouvrira un nouveau site chaque fois que l’une de ses divisions ou de ses services atteindra 150 employés. Gore croit que travailler avec des groupes d’au plus 150 employés est la clé de leur succès continu.

Quelques questions pour vous :

• Pensez-vous que l’adoption de ce modèle nous permettrait de tirer le maximum (ou plus) de nos équipes ?
• Une telle mesure aiderait-elle nos bénévoles à se sentir mieux soutenus socialement dans leur travail bénévole ?
• Quels pourraient être les avantages de cette mesure sur le recrutement et, plus important encore, sur la rétention et la satisfaction des bénévoles ?
• Quelles sont vos propres expériences avec la taille des groupes de bénévoles ? Qu’est-ce qui fonctionne le mieux/le moins ?

On vous écoute !