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A partir de que ponto é que se tem demasiados voluntários?

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Uma das questões mais comuns que me colocam é “Um gestor de voluntariado deve ser responsável por quantos voluntários?”. Ou por outras palavras, qual poderá ser o rácio ideal de liderança de voluntariado para voluntários?

Durante muitos anos, e não foi nenhuma razão científica de todo, eu tenho sugerido sempre (que para mim), este rácio deveria ser algo como 80:1. Então uma pessoa que trabalhe a tempo inteiro seria responsável por 80 voluntários.

O meu raciocínio baseia-se na ideia de que na maior parte dos ambientes de voluntariado, nem todos os oitenta voluntários irão trabalhar todos os dias no mesmo horário. De facto, eu diria que a cada 80 voluntários que tens, apenas uns 30 iriam trabalhar ao mesmo tempo na maior parte dos ambientes. Eu acredito que este rácio permite um planeamento adequado, supervisão, treino, apoio e a criação de ambientes de trabalho seguros. O mais importante, contudo, é que contribui para a coesão social dentro do grupo, onde um líder de voluntários consegue estruturar tempo suficiente para que os voluntários recebam feedback e se sintam parte de uma equipa.


Mas há uma segunda questão que precisa de ser colocada e que raramente pensamos sobre ela.

A partir de que ponto é que se tem demasiados voluntários?

Isto é – há um número ideal para um grupo no que toca à gestão do voluntariado?

Recentemente, eu tenho estado a ler o “The Tipping Point”, um livro bastante famoso de Malcolm Gladwell no qual o autor olha para as condições que ajudam a fazer com que alguns produtos e ideias sejam “best sellers” enquanto outros produtos similares ganham popularidade e depois perdem-na rapidamente e nunca mais a recuperam. É um ótimo livro.

No livro, Gladwell aborda muitas coisas, incluindo práticas de trabalho inovadoras, tópico no qual ele olha para a eficiência de diferentes culturas por todo o globo.

Como parte desta discussão, ele coloca a questão do que poderá ser o tamanho ideal para um grupo antes de ele se tornar “demasiado” grande para que qualquer membro do grupo consiga manter uma relação, com algum significado, com qualquer outro membro daquela comunidade.

É uma questão que me tem intrigado desde há muito tempo.

Por exemplo, quando Martin J Cowling e eu estávamos a organizar os Australasian Retreats for Volunteer Management (Retiro Australiano-asiático para a Gestão de Voluntariado), nós ficamos pelo número de apenas 52 delegados por ano, e sentimos que isto permitia a que todos os membros participassem bem nos procedimentos e que também desenvolvessem relações com outros participantes num período de tempo relativamente curto.

Num ano decidimos aumentar esse número para 70 e as dinâmicas alteraram-se imediatamente, e francamente foi o retiro mais ineficiente que alguma vez organizei.

Havia ali um número limite, onde simplesmente tínhamos um número de membros demasiado grande para conseguir atingir o que nós tínhamos proposto.

No livro, Gladwell examina a questão da eficiência grupal de uma forma mais abrangente, ele apoia-se na investigação de Robin Dunbar, antropólogo britânico, que tinha descoberto uma correlação entre o tamanho do cérebro de um primata e a média de tamanho do grupo.

De acordo com Dunbar e a sua investigação, há um limite para o qual cada pessoa consegue manter uma relação social efetiva com outra, e além disso, se o grupo se tornar demasiado grande, deixa de ser social. A partir do momento que um grupo cresce para lá desse número, é necessário introduzir novas hierarquias e formas de governança mais complexas que ajudarão a quebrar este tecido social conhecido como o número de Dunbar: o número mágico que está à espera de ouvir é 150 (na verdade o número que ele sugeriu foi 147.8).

Para que fique claro, os 150 não são o número total de pessoas que uma pessoa pode conhecer, é o número de pessoas que ele acredita que uma pessoa pode manter uma relação social efetivamente. Como Gladwell explica nos eu livro “é o número de pessoas que não te sentirias envergonhado para te juntares e beberes uma bebida com eles caso os encontrasses num bar”.

Por mais que Dunbar e outros investigassem, este número que encontraram emergia mesmo numa variedade de ambientes diferentes.

Ele encontrou-o em culturas tribais. Desde os Walbiri, aborígenes da Austrália aos Tauade da Nova Guiné. Desde os Ammassalik da Gronelândia aos Onna da Terra do Fogo, o número de médio de pessoas por vila era de 148.8.

O mesmo número era encontrado em unidades militares e também em comunidades religiosas tal como os Hutterites, que têm tido uma regra rigorosa que estabelece que a comunidade se separe e estabeleça uma nova quando atinge os 150 membros.

Bem, isto tudo é muito interessante, mas que raio é que isto tem a ver com gestão de voluntariado?

Bem, vamos recuar até onde começamos a falar deste tópico. Se o rácio de 80:1 é o ponto de referência recomendado para os líderes de voluntariado conseguirem manter relações sociais efetivas e com algum significado dentro de uma organização de voluntariado, se calhar 150 é o número máximo de voluntários envolvidos numa organização, ou num grupo de trabalho, antes que seja necessário olhar para outros modelos de gestão?

Ou então pondo-o de outra forma, se calhar ter mais membros nem sempre é bom?

Com base no meu rácio de 80:1, um número como 150 voluntários teria idealmente duas pessoas em posições de liderança de voluntariado.

Então, eu estou a propor que um grupo de 150 voluntariados, apoiado por dois líderes de voluntariado a tempo inteiro, pode de facto ser a fórmula mágica.

O que é que acha?

Um dos problemas inerentes a uma boa liderança de voluntariado é que nos tornamos vítimas do nosso próprio sucesso. Isto é, se fizermos bem o nosso trabalho, os nossos programas irão crescer. Mas os apoios para estes programas em crescimento muitas vezes não acompanham o crescimento do programa.

Talvez à medida que os programas recrutem mais que 150 voluntários iremos precisar de pensar sobre como devemos subdividir os nossos recursos voluntários em unidades separadas ou colocá-los em localizações diferentes, ou ainda procurar fazer algumas alterações no nosso staff? Eu pergunto-me, que estratégias podem ser mais eficazes?

No “Tipping Point” Gladwell acaba por citar exemplos vindos da esfera comercial onde a sua regra dos 150 é utilizada com grande efeito. Num dos casos mais notáveis, ele escreve sobre os “Gore Associates” que são uma empresa norte americana bastante conhecida. A Gore tem uma regra simples que estabelece que irão abrir num novo local sempre que uma das suas divisões ou departamentos chega aos 150 empregados. Eles acreditam que trabalhar com grupos que não tenham mais de 150 empregados é a chave para o seu sucesso atual.

Aqui estão algumas questões para si:

  • Acha que adotar este modelo iria permitir que tirássemos o máximo (ou mais) das nossas equipas?
  • Será que uma reformulação desta forma iria ajudar os nossos voluntários a sentirem-se mais apoiados socialmente durante o seu trabalho voluntário?
  • Quais podem ser os aspetos positivos disto no recrutamento e, mais importantemente, na retenção e satisfação dos voluntários?
  • Que experiências tem em relação ao tamanho dos grupos de voluntariado? O que é que funcionou melhor ou pior?

Queremos ouvir a sua opinião!