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Aprofundando um pouco mais

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“Procure sempre saber porquê que acredita no que acredita” 

A importância da frase que coloquei acima foi incutida em mim há mais de uma década por um bom amigo e um dos meus primeiros mentores – e desde esse momento que isto se tornou no meu mantra pessoal em todo os aspetos da minha vida.  

Isto leva-me a compreender melhor o meu eu espiritual, as minhas emoções, a minha vida de trabalho, as minhas ligações familiares, e claro, todos os elementos do voluntarismo.  

O poder neste conceito é que o leva a procurar aprofundar mais um pouco a procura por uma verdade que faça algum sentido. Não lhe diz em que acreditar (e dessa perspetiva é um conceito pessoal), mas requere que você esteja disponível para justificar e defender essa crença. Claro, que o poder escondido desta ideia é que mesmo quando chega ao ponto da suposta “tranquilidade”, você irá continuar a ter vontade de procurar outras possibilidades. 

Agora antes que assuma que eu estou a escrever sobre este assunto popular a partir da segurança da minha yurt meditação rodeada por cristais da nova era, e por livros de autoajuda da Shirley McLaine, eu quero-lhe garantir que esta noção de ser capaz de justificar a nossa posição, é na verdade, bastante fundamentada e importante para qualquer um de nós que trabalha na profissão de gestão de programas de voluntariado.

Acontece demasiadas vezes que quando eu falo com Gestores de Voluntariado sobre alguma das esferas mais “difíceis” da nossa profissão, eu encontro uma resistência e uma aderência quase cega a alguma das supostas “regras” não tangíveis da gestão de voluntariado. 

Aqui estão alguns dos exemplos mais comuns: 

  • Deve-se fazer uma verificação policial para todos os voluntários e em todos os momentos
  • Os voluntários nunca devem fazer o trabalho de staff pago
  • Os voluntários nunca devem ajudar nas entrevistas e no processo de recrutamento
  • Os voluntários poupam dinheiro a uma organização

Quando se aborda estes assuntos, o que irei descrever a seguir é um cenário algo comum. A reação inicial é geralmente uma na qual a defesa é o método de ataque. Como uma metralhadora, surgem respostas instantes e automáticas como “já tentamos isso” ou “isso não iria funcionar aqui”, estas são basicamente as respostas mais típicas. Esteja numa sessão de treino ou simplesmente a beber um café, eu geralmente tento sempre uma segunda vez ajudar estes indivíduos a pelo menos considerarem que as coisas poderiam ser feitas de forma diferente, e infelizmente, demasiadas vezes, há uma completa indisponibilidade para os Gestores de voluntariado, em todo o mundo, perceberem que pode haver uma forma alternativa de fazer as coisas. 

Agora por favor não me interpretem mal, em muitas agências existem “regras de gestão” específicas que adicionam valor ao posicionamento da profissão nessa organização em particular. Por exemplo, utilizar o título de Diretor de Voluntários num ambiente hospitalar pode ajudar a alinhar a posição com as outras chefias dos outros departamentos, e como tal, pode ter um impacto muito benéfico na forma como o papel é visto por outros na agência. 

Mas isso não é o que estou aqui a discutir. Onde eu quero chegar é ao facto de que precisamos de desenvolver formas para conseguirmos olhar para além da nossa agência e para aceitar e compreender que essas regras podem-se aplicar no nosso local de trabalho podem ser muito diferentes para outras entidades. Isto é, elas não são necessariamente uma verdade universal. 

Porque é que eu acho que este é um assunto tão importante? 

Há várias razões: 

Enfraquece a nossa posição – Este forma de pensar assume que só há um conjunto de capacidades e “regras” necessárias para coordenar um programa de voluntariado, e que esse conjunto de capacidades pode ser complementar para qualquer tipo de voluntariado. Isso sugere que a liderança adotada para programas de voluntariado corporativos num ambiente urbano pode ser utilizada da mesma forma para liderar voluntariados que decorrem num país de terceiro mundo ou para voluntariados que são mais espontâneos como aqueles que ocorrem num local de desastre. Fazê-lo faz com que a nossa posição e profissão pareça estática e não o movimento dinâmico que ela realmente é. 

Falha ao reconhecer a mudança - Eu dou frequentemente um workshop intitulado “Então afinal o que é que é avançado?” no qual eu falo sobre 10 indicadores que um Gestor de Voluntariado opera num nível mais elevado. Um desses dez indicadores é o que eu me refiro como “compreendendo a evolução”. Isto é, eu acredito que para os líderes de voluntariado serem verdadeiramente eficazes, eles precisam de compreender que o voluntarismo está, de facto, sempre a evoluir. Ter um foco defensivo e limitado na forma como lideramos as nossas equipas, nada mais faz que garantir que estará sempre um passo atrás. 

Marcar passo – Uma extensão de estar sempre um passo atrás, é o facto de no final de contas nos encontrarmos numa posição onde nós estamos a marcar passo. Esperando que a próxima tendência surja e a reagir a ela. Compreender e reconhecer a natureza evolucionária do nosso ofício, permite-nos caminhar para a frente e ultrapassar os outros no grupo. Isto significa que nós estamos a posicionar bem as nossas agências para conseguir responder às necessidades emergentes dos voluntários. 

Impede transferência e desenvolvimento – Um dos melhores resultados de tudo isto, é que se nós acreditarmos que apenas uma verdade é real, nós levamos isso connosco para a próxima posição e a próximo depois, e assim por diante. De alguma forma ela limita o património genético da gestão de voluntariado. Por outro lado, utilizar as nossas principais capacidades de liderança e não ser condicionado por estas limitações alheias e pelas “regras” que nós colocamos a nós próprios, e ao ser abertos a formas alternativas de liderar voluntariados, conseguimos ter mais criatividade e desenvolver novas e motivantes formas de envolver as nossas comunidades. 

Agora, eu percebo perfeitamente que este ensaio é um pouco “negativo”, mas é sobre um tópico demasiado importante para se ignorar. De facto, eu questiono-me sobre quantos de vós se estarão a sentir defensivos apenas ao ler este texto? 

O que eu quero fazer, no entanto, é encorajar a nossa profissão a aprender a aprofundar mais, e não se focar imediatamente em “problemas” e “assuntos” à medida que eles surgem, mas tentar e avaliar as raízes que estão a causar essas coisas, para que se possa saber como lidar com elas num nível mais substancial. 

No treino de perceção que eu dou, eu digo às pessoas que onde quer que haja problemas associados com o envolvimento voluntário, eu posso apostar que há problemas de perceção a interferir algures se procurarem bem. Por exemplo, problemas de relação entre staff e membros voluntários estão geralmente associados com a perceção que os voluntários irão roubar-lhes os empregos, e perceções de desconfiança podem frequentemente ser encontradas quando se lida com problemas relacionados com avaliações. 

Da mesma forma, há um valor enorme que se ganha ao olhar mais aprofundadamente para as formas como nós desenvolvemos os nossos programas ou como analisamos criticamente novas tendências no voluntariado. 

Nós simplesmente “reagimos” demasiadas vezes a um problema ao tentar solucioná-lo no lugar de tentar compreendê-lo.  

Vamos pensar nos voluntários da geração Y como um exemplo. 

Muitos gestores de voluntariado de hoje em dia, percebem vagamente a Geração Y e o facto de eles procurarem envolvimentos voluntários de menor duração e episódicos. Então, para muitos líderes de voluntariado, a resposta imediata é “reagir”. Eles simplesmente criam versões mais curtas dos trabalhos de voluntariado que tinham e esperam que isto resolva o problema. Com os certos nas caixas, fica toda gente feliz! 

O nosso lado pensador irá, por outro lado, procurar compreender porque é que o trabalho voluntário de pequena duração é tão importante para este grupo. Quais são os valores que guiam esta geração? Como é que eles vêm o impacto dos seus esforços na agência? Que tipo de papeis (fora serem de curta duração) serão os mais importantes para eles? Que tipo de liderança é que eles querem? Serão as recompensas que eles procuram são diferentes de outros grupos de voluntários?

O resultado final pode ser na mesma a criação de novas tarefas de curta duração, mas elas serão projetadas de forma que consigam responder a todos estes critérios adicionais.  

A habilidade para ter um pensamento crítico e para o conseguir fazer a partir de uma perspetiva neutra, aberta e que não é ameaçada, é de facto, uma das principais coisas que eu quero trazer aos nossos “eus” profissionais e algo que quero realmente motivar a nossa profissão a fazer.

Então se aprofundarmos mais um bocado, podemos de facto encontrar algum ouro! 

Bem, agora é a sua vez. 

Concorda com os meus sentimentos? 

Se sim, porque é que acha que tantas pessoas que trabalham na nossa área são tão defensivos quando se fala destes problemas?

O que é que nos impede de sermos capazes de aprofundar um pouco mais e de pelo menos considerarmos outras alternativas para fazermos as coisas?