Cavando un poco más profundo

“Siempre busca saber por qué crees en lo que crees"

La importancia del dicho anterior me fue inculcado hace más de una década por un buen amigo y uno de mis primeros mentores. Desde entonces se ha convertido en un mantra personal en todos los aspectos de mi vida.

Me impulsa a comprender mejor mi yo espiritual, mis emociones, mi vida laboral, las conexiones familiares y, por supuesto, todos los elementos del voluntariado.

El poder de este concepto es que te impulsa a profundizar y encontrar una verdad que tenga algún sentido. No te dice qué creer (y desde esa perspectiva es un concepto personal), pero sí requiere que seas capaz de justificar y defender esa creencia. Por supuesto, el poder no escrito de esta idea es que incluso cuando llegue a ese punto de supuesta "tranquilidad", seguirá siendo impulsado a buscar otras posibilidades.

Ahora, antes de que asuman que estoy escribiendo este tema candente desde la seguridad de una yurta de meditación rodeada de cristales de la nueva era y libros de autoayuda de Shirley McLaine, quiero asegurarles que esta noción de poder justificar nuestra posición en realidad está bastante bien fundamentada y es fundamental para todos los que trabajamos en la profesión de gestión de programas de voluntariado. 

Con demasiada frecuencia, cuando hablo con los Gerentes de Voluntarios sobre algunas de las esferas más "complicadas" de nuestra profesión, me encuentro con resistencia y una adherencia casi ciega a algunas "reglas" supuestamente no tangibles del compromiso voluntario. 

Estos son algunos de los ejemplos más comunes: 

• Se deben realizar controles policiales para todos los voluntarios y en todo momento.
• Los voluntarios nunca deben hacer el trabajo de personal remunerado.
• Los voluntarios nunca deben ayudar con las entrevistas y el reclutamiento.
• Los voluntarios ahorran dinero a una organización.

Al plantear estos problemas, el siguiente es un escenario bastante común. La reacción inicial suele ser aquella en la que la defensa es el primer método de ataque. Como una ametralladora, las respuestas instantáneas y disparadas automáticamente como "lo hemos intentado" o "eso no funcionaría aquí" son bastante estándar. Ya sea que esté en una sesión de capacitación o simplemente compartiendo un café, por lo general intentaré un segundo barrido para ayudar a las personas a al menos considerar que las cosas se pueden hacer de manera diferente y, lamentablemente, con demasiada frecuencia, hay una incapacidad total para los VPM en todo el mundo para comprender que puede haber formas alternativas de hacer las cosas.

No me malinterpretes, en muchas agencias existen "reglas de compromiso" específicas que agregan valor al posicionamiento de la profesión en esa organización en particular. Por ejemplo, usar el título de Director de Voluntarios en un entorno hospitalario puede ayudar a alinear el puesto con otros jefes de departamento y tener un gran beneficio en la forma en que otros miembros de la agencia perciben el puesto.

Pero eso no es lo que estoy discutiendo aquí. Lo que estoy tratando de señalar es el hecho de que necesitamos desarrollar formas en las que podamos mirar más allá de nuestra propia agencia y aceptar y comprender que esas reglas que pueden aplicarse en nuestro lugar de trabajo pueden ser bastante diferentes en el futuro. Es decir, no son necesariamente una verdad universal.

¿Por qué creo que este es un tema tan importante?

Hay varias razones.

Debilita nuestra profesión: esta línea de pensamiento asume que solo hay un conjunto de habilidades y "reglas" necesarias para coordinar los programas de voluntariado, y ese conjunto de habilidades puede complementar a los voluntarios en cualquier entorno. Sugiere que dirigir voluntarios corporativos en un entorno urbano se puede hacer de la misma manera que dirigir a los voluntarios en un país del tercer mundo o los voluntarios espontáneos en un lugar de desastre. Posiciona efectivamente nuestra profesión como estática y no en absoluto como el movimiento dinámico que realmente es.

No reconoce el cambio: regularmente llevo a cabo un taller llamado "Entonces, ¿qué es avanzado de todos modos?" En el que hablo de los diez indicadores que un VPM está operando a un nivel más avanzado. Uno de esos diez indicadores es lo que yo llamo "comprender la evolución". Es decir, creo que para que los líderes de voluntarios sean realmente eficaces, deben comprender que el voluntariado está evolucionando todo el tiempo. Tener un enfoque defensivo y estrecho en la forma en que lideramos a nuestros equipos no hace más que garantizar que siempre estarás poniéndote al día.

Flotar en el agua: una extensión de estar siempre en modo de ponerse al día es el hecho de que finalmente nos encontramos en una posición en la que estamos flotando en el agua. Esperando a que surja la próxima tendencia antes de actuar. Comprender y reconocer la naturaleza evolutiva de nuestra embarcación nos permite, en cambio, nadar por delante de la marea y llegar a la costa antes que la manada. Esto, a su vez, significa que estamos posicionando bien a nuestras agencias para satisfacer las necesidades de los voluntarios emergentes.

Impide la transferencia y el desarrollo: Uno de los mayores resultados de todo esto es que si creemos que solo una verdad es real, de hecho la llevamos con nosotros a nuestro próximo puesto y al siguiente y así sucesivamente. De alguna manera, reduce la calidad de la gestión de voluntarios. Por otro lado, tomar nuestras habilidades básicas de liderazgo y no ser impedidos por estas restricciones y 'reglas' extrañas que nos imponemos, y estar abiertos a formas alternativas de liderar voluntarios, permite la creatividad y el desarrollo de nuevas y emocionantes formas de participación en nuestras comunidades.

Ahora comprendo completamente que esteartículo es un poco "negativo", pero es un tema demasiado importante para barrerlo bajo la alfombra. De hecho, me pregunto ¿cuántos de ustedes se sienten a la defensiva con lo que han leido hasta aquí?

Sin embargo, lo que quiero hacer es animar a nuestra profesión a que aprenda a profundizar y a no centrarse inmediatamente en los 'problemas' o 'cuestiones' a medida que surjan, sino a intentar evaluar las causas fundamentales subyacentes de estos temas, de modo que pueda tratarse a un nivel más sustancial. 

En el entrenamiento de percepción que hago, le digo a la gente que dondequiera que haya problemas asociados con la participación de los voluntarios, puede apostar su último dólar a que, en algún lugar bajo la superficie, hay problemas de percepción en juego. Por ejemplo, los problemas de relación entre el personal y los voluntarios suelen estar asociados con la percepción de que los voluntarios les quitarán el trabajo y, a menudo, se pueden encontrar percepciones de desconfianza cuando se trata de problemas de evaluación.

De la misma manera, es muy valioso observar bajo la superficie sobre las formas en que desarrollamos nuestros programas o analizar críticamente las nuevas tendencias de voluntariado.

Con demasiada frecuencia, simplemente "reaccionamos" a un problema tratando de solucionarlo en lugar de intentar comprenderlo.

Tomemos a los voluntarios de la Generación Y como ejemplo.

La mayoría de los gerentes de voluntarios de hoy en dia comprenden ampliamente a la Generación Y y el hecho de que están buscando un compromiso voluntario a corto plazo. Entonces, para muchos líderes de voluntarios, la respuesta directa es "reaccionar". Simplemente crearán versiones a corto plazo de sus trabajos voluntarios y esperan que eso pueda resolver el problema. Casillas marcadas, ¡todos felices!

En cambio, el pensador más profundo entre nosotros buscaría entender por qué el trabajo voluntario a corto plazo es importante para este grupo. ¿Cuáles son los valores que impulsan a esta generación? ¿Cómo entienden la forma en que sus esfuerzos afectarán nuestra agencia? ¿Qué tipo de roles (además de ser cortos por naturaleza) serán los más críticos? ¿Qué tipo de liderazgo querrán? ¿Las recompensas que buscan son diferentes a las de otros grupos de voluntarios? 

El resultado final puede ser, de hecho, la creación de tareas nuevas y de más corto plazo, pero se diseñarían de tal manera que cumplan con todos estos criterios adicionales. 

La capacidad de ser analíticos en nuestro pensamiento y hacerlo desde una perspectiva neutral, abierta y no amenazadora es de hecho una de las mejores cosas que podemos aportar a nuestro yo profesional y algo que deseo profundamente alentar a nuestra profesión a adoptar.

¡Cavar un poco más profundo puede, de hecho, desenterrar algo de oro!

Así que te toca a ti:

¿Estás de acuerdo con mi punto de vista?

Si es así, ¿por qué crees que tanta gente que trabaja en nuestro campo parece estar tan a la defensiva sobre estos asuntos?

¿Qué nos prohíbe ser capaces de profundizar un poco más y al menos considerar posibilidades y formas alternativas de hacer las cosas?