Bouchées de livres avril 2025 : Pas d'ego

Pourquoi ce livre ?

Le changement peut être difficile, mais il n'a pas à l'être. Qu'il s'agisse d'employés ou de bénévoles, il peut être difficile d'amener les gens à suivre le mouvement, mais ce livre permet d'atténuer ce problème. À l'aide du modèle Reality Based Leadership, l'auteure Cy Wakeman aide à dissiper le gaspillage émotionnel exercé pendant le changement, qui peut être un obstacle à la création de personnes heureuses et responsables au sein de l'organisation. Elle remet en question la "politique de la porte ouverte" et démontre que le changement n'est pas difficile ; ce qui est difficile, c'est l'attachement au passé et la résistance au changement. Elle montre que le changement est facile pour ceux qui y sont prêts et propose plusieurs outils et tactiques autour de la clé du changement : la responsabilisation. Ce livre de 164 pages est disponible en version audio.

Vous devriez lire ce livre si vous

• jouez un rôle de leader
• avez une politique d'ouverture
• Croyez en la gestion du changement
• avez des difficultés à obtenir l'adhésion des personnes que vous dirigez

Introduction : Fermer la porte conventionnelle

L'auteur donne le ton pour tout le reste du livre avec cette simple phrase : "Fermez la porte conventionnelle". Elle met les lecteurs au défi de repenser les politiques de ventilation et de portes ouvertes, car les données montrent qu'elles sont en fait destructrices pour l'entreprise. Oui, je sais. Une réalité dure à l'eau froide dès le départ, mais qui jette les bases de quelque chose de remarquable. Préparez-vous à vous défaire de vos anciennes croyances pour vous aider à passer au niveau supérieur.

Chapitre 1 : Les drames et les données

Le chapitre 1 présente les données réelles concernant les drames sur le lieu de travail et le coût qu'ils peuvent représenter pour une organisation. Les dirigeants ont rapporté que 32% des drames auxquels ils ont été confrontés sont des blessures, des interprétations erronées ou des spéculations, des rumeurs ou des commérages, une attitude défensive ou une résistance au retour d'information et des comparaisons de personne à personne, pour n'en nommer que quelques-uns. Il en résulte une perte de temps et d'émotions sur le lieu de travail. L'auteur décrit ce qu'est le gaspillage émotionnel, comment l'identifier et l'antidote à la responsabilisation en matière de gaspillage émotionnel.

Chapitre 2 : L'ego contre la réalité

Attachez vos ceintures, car l'auteure est très réaliste. Ma citation préférée de tout le livre est tirée de ce chapitre : "Votre ego n'est pas votre amigo". En revanche, la réalité est votre amie. L'ego et la confiance ne sont pas la même chose, et l'auteur fait un travail brillant pour décrire la différence entre les deux. Elle explique que le fait de se défouler est une façon pour l'ego d'éviter l'autoréflexion. C'est à se demander si c'est le cas. Pourquoi est-ce important ? L'autoréflexion est essentielle pour progresser sur le lieu de travail, mais notre ego nous en empêche souvent. Elle parle également du mythe de l'engagement des employés (et/ou des bénévoles pour ce qui nous concerne) et de la raison pour laquelle l'hypothèse selon laquelle l'engagement est automatiquement synonyme de meilleurs résultats. Enfin, dans ce chapitre, elle explique que les leaders vraiment efficaces posent des questions ; ils ne disent rien aux gens, ils les dirigent. Ils facilitent une réflexion approfondie par le biais de l'autoréflexion comme moyen de contourner l'ego, en minimisant les drames, ce qui crée des environnements de haute productivité.

Chapitre 3 : Un nouveau rôle pour le dirigeant

Il a été dit que "des processus efficaces se traduisent par un résultat net plus sain et une entreprise plus prospère" et Cy est d'accord sur ce point. Ce chapitre passe cependant à un autre niveau. Non seulement vos processus doivent être intacts, mais il doit y avoir une SOP (procédure opérationnelle standard), si vous voulez, sur la façon de gérer les situations lorsque des erreurs sont commises. Elle propose des questions et des exercices d'autoréflexion qui sont l'antidote aux drames professionnels qui empêchent les entreprises d'être efficaces. Il s'agit d'un processus qui encourage la responsabilité plutôt que le jugement et qui favorise l'attitude d'UBUNTU (un ancien mot africain signifiant "humanité envers les autres") : comment puis-je être utile à la situation afin que nous soyons tous gagnants au lieu de juger les autres.

Chapitre 4 : L'engagement brisé (annulons tout)

Dans ce chapitre, l'auteur met en lumière la logique erronée qui conduit à notre conception erronée de l'engagement. Celle qui m'a le plus frappé est que le vote de chaque personne compte de la même manière. Je vous encourage à l'écouter. Je vous encourage à l'écouter. Ce qu'elle dit a du sens, même si cela peut paraître un peu dur à première vue. Ma deuxième citation préférée de ce livre est tirée de ce chapitre : "L'engagement sans responsabilité crée un droit". Ouf ! Je vais m'en tenir là pour l'instant. L'engagement est absolument important, mais la façon dont nous nous y sommes traditionnellement pris n'a pas vraiment fonctionné, et elle dispose de données pour le confirmer.

Chapitre 5 : Le mariage heureux de la responsabilisation et de l'engagement

Ce chapitre offre une nouvelle perspective sur le défi de l'engagement et sur le fait qu'en réalité, c'est la responsabilisation qui accroît l'engagement. L'auteure suggère d'examiner nos enquêtes sur l'engagement sous un angle différent. Elle amène le lecteur à s'interroger sur les raisons de ces enquêtes et sur la manière de considérer différemment les données recueillies. Elle nous met en garde : quoi que nous fassions, les scores d'engagement doivent être directement liés à la responsabilité et à l'amélioration des résultats de l'entreprise, car si ce n'est pas le cas, la situation pourrait être délicate. Par exemple, si les personnes les moins compétentes et les moins prêtes au changement sont très satisfaites, cela signifie que nous avons raté quelque chose. Alors, comment mesurer la responsabilisation ? L'auteure propose des méthodes pour y parvenir. Enfin, l'une des leçons les plus importantes que j'ai apprises en tant que dirigeant est confirmée dans ce chapitre : travaillez avec ceux qui sont disposés à le faire. Il y aura toujours des personnes réfractaires au changement, mais ne vous en préoccupez pas pour l'instant. Travaillez avec ceux qui sont prêts et ceux qui hésitent verront les résultats positifs et suivront le mouvement ou partiront. Nous ne pouvons pas créer un lieu de travail parfait, mais nous pouvons aider notre personnel à surmonter les obstacles qui se présentent sur le lieu de travail.

Chapitre 6 : Comprendre la responsabilité

La responsabilisation a été mentionnée à plusieurs reprises dans les chapitres précédents, mais l'auteure va un peu plus loin dans celui-ci. J'aime beaucoup ce qu'elle dit : "La réalité est la force la plus motivante pour la responsabilisation. Les dirigeants qui édulcorent constamment les questions difficiles ou qui tentent de plier ou d'adoucir la réalité habilitent les autres et protègent leur ego". Dans ce chapitre, elle définit la responsabilité (en s'appuyant sur des recherches qu'elle a effectuées), présente les quatre facteurs de la responsabilité et les cinq phases de développement de la responsabilité (y compris le retour d'information, qui, comme vous le savez peut-être, est l'une de mes choses préférées). Enfin, elle explique que "la responsabilisation d'aujourd'hui détermine les résultats de demain" et qu'investir dans le développement de la responsabilisation au sein d'une équipe aura des retombées plus importantes que vous ne l'auriez jamais imaginé.

Chapitre 7 : La gestion du changement, c'est du 20e siècle

Elle récidive. "La gestion du changement doit mourir. Aie. Ce ne sont pas mes mots, ce sont les siens ! Elle démonte les quatre mythes de la gestion du changement, notamment le fait que le changement est difficile et que les gens ont besoin de temps pour faire le deuil du changement. En tant qu'ancienne thérapeute, elle a vu beaucoup de changements et a dû aider des dizaines de clients à les vivre : Le changement se produira de toute façon. Il appartient à la personne de gérer et d'accueillir ce changement. Elle peut soit l'accepter, se retrousser les manches et aller de l'avant, soit ériger un mur de résistance à ce changement. C'est à nous de choisir.

Chapitre 8 : L'état de préparation de l'entreprise

C'est probablement l'un des chapitres les plus révélateurs que j'ai lus dans ma vie et j'aime que l'auteur donne une perspective différente du changement. Le changement n'est difficile que pour ceux qui ne sont pas prêts. La préparation de l'entreprise "garantit que le changement ne perturbe pas l'entreprise". L'ego peut résister au changement, mais lorsque les dirigeants se concentrent sur ce qui est le mieux pour l'entreprise plutôt que sur la satisfaction des individus, ils peuvent contourner l'ego, d'autant plus qu'en fin de compte, ce qui est bon pour l'entreprise sera bon pour le personnel. Si l'entreprise est florissante et prospère, elle favorise la sécurité, l'engagement et le bonheur des employés (ce sont mes mots et mes observations, pas les siens). Enfin, dans ce chapitre, elle aborde les clés essentielles de la préparation de l'entreprise, telles que la transparence, la sensibilisation et la défense des intérêts.

Chapitre 9 : L'adhésion

L'expression préférée du responsable de l'engagement des volontaires est " Buy-In "... parce que nous devons constamment nous battre pour l'obtenir. Les premiers mots de ce chapitre donnent l'impression qu'en plus de ses autres rôles, elle a peut-être été une responsable de l'engagement des volontaires dans sa vie antérieure. Ses mots m'ont touché au plus profond de mon âme ! Elle compare le leader qui doit obtenir l'adhésion à un film de Mission Impossible parce qu'il compte sur la personne qui doit adhérer (nos bénévoles) pour être ouverte au changement. Au lieu de cela, elle encourage les dirigeants, encore une fois, à travailler avec ceux qui sont prêts à créer d'excellents résultats. Elle ajoute que "les gens comprennent bien que s'ils veulent jouer dans l'équipe, l'adhésion est une condition préalable". Je ne sais pas ce qu'il en est pour vous, mais moi, je me suis un peu crispé. Encore une fois, écoutez-la. Elle s'appuie sur des années d'expérience, de recherche et de données pour étayer ses propos. Elle propose des méthodes qui ne sont pas tyranniques, mais concrètes et tangibles.

Conclusion : Prendre la décision

L'auteur conclut en disant que la réalité est rude et que le leadership est un amour. Elle donne également des conseils judicieux aux dirigeants, tels que : vérifiez d'abord votre propre ego, allez lentement et soyez doux. "Vous voulez réveiller les gens, mais pas en les secouant violemment.

La dernière bouchée

Ce livre n'est pas pour les âmes sensibles. Si vous n'êtes pas prêt à ce que votre ego soit secoué et aiguillonné et si vous n'êtes pas prêt à l'autoréflexion, ne le lisez pas. J'espère que vous êtes prêt, car à la fin, vous serez différent, plus productif, plus digne d'être promu et plus précieux pour l'entreprise. En outre, j'ai constaté l'émergence d'un thème : des habitudes atomiques à la traction et maintenant à l'absence d'ego, il y a un message clair : des processus efficaces conduisent à des entreprises prospères, y compris des processus de gestion du changement. Préparez-vous à une course effrénée, mais à la fin, il y a de fortes chances que vous vous sentiez exalté et prêt à affronter le changement.

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• Podcast de Cy Wakeman sur le leadership basé sur la réalité