Entender y abordar el síndrome del fundador en las organizaciones sin ánimo de lucro

La magia y el riesgo de la energía fundacional

Hay un tipo especial de magia que se produce cuando alguien participa en una organización desde el principio. Tienen una visión y una pasión que les hace trabajar hasta altas horas de la noche, acosar a sus amigos para conseguir favores y luchar contra los obstáculos. Las organizaciones no pueden empezar sin ese tipo de dedicación. Pero esa misma pasión puede convertirse fácilmente en lo que se denomina "síndrome del fundador" y, con el tiempo, puede llegar a obstaculizar el crecimiento de la organización.

Qué es el síndrome del fundador

El síndrome de los fundadores se produce cuando la persona o personas que ayudaron a poner en marcha la organización no la abandonan.

No tienen por qué ser los fundadores oficiales; pueden ser los miembros originales de la junta directiva, o incluso voluntarios de toda la vida. A menudo se les llama "la vieja guardia". Sospechan de las nuevas ideas. Se oponen a que se definan claramente las funciones o responsabilidades porque les resta control e influencia. Actualmente trabajo con una organización que cuenta con voluntarios de larga duración que hacen fotos a clientes vulnerables sin preguntarse: "¿Cuál es el problema? "¿Cuál es el problema?", dicen, "siempre lo hemos hecho y a nadie le importa". Cuando el personal intenta cambiar el comportamiento, recibe evasivas. Aunque admiramos la dedicación de las personas que construyeron la organización, hay que establecer políticas de gestión de riesgos y una estructura organizativa, y esas personas tienen que seguirlas.

Por qué ocurre: miedo, no ego

La parte delicada del síndrome del fundador es que a menudo surge del miedo, no del ego. La identidad del fundador está completamente entrelazada con la organización. Es su bebé; sienten que la están protegiendo, cuando en realidad a menudo están limitando su crecimiento. No lo ven, pero su "protección" a menudo resulta asfixiante o incluso obstructiva. Puede que les preocupe que dejar ir signifique que la misión cambie, o que los errores deshagan años de trabajo. Con comprensión, sin embargo, puedes conseguir su apoyo.

Reconocer las señales

El primer paso para abordar el síndrome del fundador es reconocerlo.

Puede manifestarse como un bloqueo de la información, resistencia al cambio de política o reticencia a documentar los procesos. Puede manifestarse de forma pasivo-agresiva: "¿Se me ha olvidado hablarte de esa reunión? Lo siento". El líder de los voluntarios u otro miembro del personal sigue encontrando obstáculos en los proyectos más sencillos. Intentará pasar por encima del responsable de un proyecto. Intentará crear camarillas en la organización que le respalden cuando se resista al cambio. Estos comportamientos son señales de que hay que aclarar los límites y las líneas de autoridad.

Por qué los líderes voluntarios necesitan un enfoque cuidadoso

Para los líderes voluntarios, navegar por el síndrome del fundador es una tarea delicada.

Hay que apoyar al fundador, ya sea miembro de la junta directiva o voluntario, al tiempo que se aboga por sistemas eficaces y funciones claras. Una de las herramientas más eficaces es el replanteamiento. En lugar de presentar las sugerencias como desafíos a sus conocimientos o autoridad, plantéelas como oportunidades para aligerar la carga del fundador o garantizar que su visión perdure. Por ejemplo, documentar los procedimientos de los voluntarios no disminuye los conocimientos del fundador, sino que se convierte en su legado. Aceptar el cambio no significa debilitar la misión; refuerza el crecimiento y garantiza que la organización siga prosperando.

Establecer límites y clarificar la autoridad

Establecer límites es otra estrategia clave.

Todo el mundo necesita tener clara la autoridad para tomar decisiones. Hay que establecer quién se encarga de qué. A menudo, los fundadores no se dan cuenta de que cuando intentan realizar tareas que han sido asignadas a otra persona, se crea confusión, no agradecimiento. Conversaciones como: "Queremos asegurarnos de que tu

Queremos asegurarnos de que se respeta tu visión, y así es como podemos mantenerte informado sin retrasar a todo el mundo", pueden abrir puertas.

Tutoría y apoyo externo

La tutoría y el apoyo también pueden marcar una gran diferencia. Los fundadores pueden beneficiarse de perspectivas externas; traer a un ponente de una organización similar que haya ampliado su programa, o a consultores que puedan aportar puntos de vista objetivos, puede abrir los ojos de un fundador sobre las ventajas que puede aportar una estructura adecuada.

Cuando el equilibrio no es posible

La pasión y los conocimientos históricos de un fundador son valiosos, pero no esenciales.

Aunque el objetivo es el equilibrio: honrar la contribución del fundador al tiempo que se crea espacio para que la organización crezca, innove e incluya más voces, a veces eso puede no ser posible. En raras ocasiones, el obstruccionismo está tan arraigado que apartarlos de la organización es la única forma de avanzar. Dicho esto, las organizaciones que superan con éxito el síndrome del fundador salen fortalecidas, más resistentes y capaces de lograr mucho más de lo que habrían conseguido de otro modo.

El coste de ignorarlo

El síndrome del fundador es más común de lo que nos gustaría admitir.

Ignorarlo anquilosa el crecimiento de la organización y puede erosionar silenciosamente la energía y la buena voluntad de todos los demás. Los líderes voluntarios pueden ayudar a la organización a evolucionar sin menoscabar el legado del fundador comprendiendo sus raíces, enmarcando el cambio de forma que sirva de apoyo y estableciendo límites claros.