Comprendre et aborder le syndrome du fondateur dans les OSBL

La magie et le risque de l'énergie fondatrice

Il y a une sorte de magie particulière qui se produit lorsque quelqu'un est impliqué dans une organisation dès le début. Ils ont une vision et une passion qui les poussent à travailler jusqu'au bout de la nuit, à harceler leurs amis pour obtenir des faveurs et à se battre contre les obstacles. Les organisations ne peuvent pas démarrer sans ce genre de dévouement. Mais cette même passion peut facilement se transformer en ce que l'on appelle le "syndrome du fondateur" et, au fil du temps, elle peut réellement entraver la croissance de l'organisation.

Qu'est-ce que le syndrome du fondateur ?

Le syndrome des fondateurs se manifeste lorsque la ou les personnes qui ont contribué à la création de l'organisation ne veulent pas lâcher prise.

Il ne s'agit pas nécessairement des fondateurs officiels ; il peut s'agir des premiers membres du conseil d'administration, ou même de bénévoles de longue date. On les appelle souvent "la vieille garde". Les nouvelles idées sont considérées avec méfiance. Ils s'opposent à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis, car cela les prive du contrôle et de l'influence qu'ils exercent déjà. Je travaille actuellement avec une organisation dont les bénévoles de longue date prennent des photos de clients vulnérables sans se poser de questions. "Ils disent : "Quel est le problème ? Nous l'avons toujours fait et personne ne s'en préoccupe". Lorsque le personnel tente de modifier ce comportement, il se heurte à un refus catégorique. Même si nous admirons le dévouement des personnes qui ont construit l'organisation, il faut mettre en place des politiques de gestion des risques et une structure organisationnelle, et ces personnes doivent les suivre.

Pourquoi cela se produit : la peur, pas l'ego

L'aspect le plus délicat du syndrome du fondateur est qu'il découle souvent de la peur, et non de l'ego. L'identité du fondateur est totalement liée à l'organisation. C'est leur bébé ; ils ont l'impression de le protéger, alors qu'en réalité, ils limitent souvent sa croissance. Il ne le voit pas, mais sa "protection" devient souvent étouffante, voire obstructive. Ils peuvent craindre qu'en lâchant prise, la mission ne change ou que des erreurs ne viennent réduire à néant des années de travail. En faisant preuve de compréhension, vous pouvez obtenir leur soutien.

Reconnaître les signes

La première étape de la lutte contre le syndrome du fondateur consiste à le reconnaître.

Il peut prendre la forme d'un verrouillage de l'information, d'une résistance aux changements de politique ou d'une réticence à documenter les processus. Il peut se manifester par une attitude passive-agressive : "Oh, j'ai oublié de vous parler de cette réunion ? Je suis désolé !" Le responsable des bénévoles ou d'autres membres du personnel ne cesse de se heurter à des obstacles sur les projets les plus simples. Le fondateur essaiera de passer par-dessus la tête de la personne en charge d'un projet. Il essaiera de créer des cliques au sein de l'organisation qui le soutiendront lorsqu'il s'opposera au changement. Ces comportements sont le signe que les limites et les lignes d'autorité ont besoin d'être clarifiées.

Pourquoi les dirigeants bénévoles doivent-ils adopter une approche prudente ?

Pour les dirigeants bénévoles, naviguer dans le syndrome du fondateur est un travail délicat.

Vous devez soutenir le fondateur, qu'il soit membre du conseil d'administration ou bénévole, tout en plaidant pour des systèmes efficaces et des rôles clairs. L'un des outils les plus efficaces est le recadrage. Au lieu de présenter les suggestions comme des remises en question de leurs connaissances ou de leur autorité, présentez-les comme des occasions d'alléger la charge du fondateur ou de garantir la pérennité de sa vision. Par exemple, le fait de documenter les procédures des bénévoles ne diminue pas les connaissances du fondateur ; cela devient son héritage. Accepter le changement ne signifie pas affaiblir la mission ; cela renforce la croissance et assure la pérennité de l'organisation.

Fixer des limites et clarifier l'autorité

Fixer des limites est une autre stratégie clé.

Tout le monde a besoin de clarifier son pouvoir de décision. Il faut déterminer qui s'occupe de quoi. Souvent, les fondateurs ne se rendent pas compte que lorsqu'ils essaient d'accomplir des tâches qui ont été confiées à quelqu'un d'autre, cela crée de la confusion et non de l'appréciation. Des conversations du type : "Nous voulons nous assurer que votre

Nous voulons nous assurer que votre vision est respectée, et voici comment nous pouvons vous tenir au courant sans ralentir tout le monde", peut ouvrir des portes.

Mentorat et soutien extérieur

Le mentorat et le soutien peuvent également faire une grande différence. Les fondateurs peuvent bénéficier de points de vue extérieurs ; faire venir un conférencier d'une organisation similaire qui a développé son programme, ou des consultants qui peuvent fournir des points de vue objectifs, peut ouvrir les yeux d'un fondateur sur les avantages qu'une structure adéquate peut apporter.

Quand l'équilibre n'est pas possible

La passion et les connaissances historiques d'un fondateur sont précieuses, mais elles ne sont pas essentielles.

L'objectif est l'équilibre : honorer la contribution du fondateur tout en créant un espace permettant à l'organisation de se développer, d'innover et d'inclure d'autres voix, mais cela n'est parfois pas possible. Dans de rares cas, l'obstructionnisme est tellement ancré que la seule façon d'aller de l'avant est d'écarter le fondateur de l'organisation. Cela dit, les organisations qui parviennent à surmonter le syndrome du fondateur en sortent plus fortes, plus résistantes et capables d'accomplir bien plus qu'elles n'auraient pu le faire autrement.

Le coût de l'ignorance

Le syndrome du fondateur est plus courant que nous ne voulons l'admettre.

En l'ignorant, on étouffe la croissance de l'organisation et on peut tranquillement éroder l'énergie et la bonne volonté de tous les autres. En comprenant ses racines, en encadrant le changement de manière positive et en créant des limites claires, les dirigeants bénévoles peuvent aider l'organisation à évoluer sans diminuer l'héritage du fondateur.