Compreender e lidar com a síndrome do fundador em ONGs

A magia e o risco da energia fundadora

Há um tipo especial de magia que acontece quando alguém está envolvido numa organização desde o início. Essa pessoa tem uma visão e uma paixão que a faz trabalhar até altas horas da noite, pedir favores aos amigos e lutar contra os obstáculos. As organizações não podem começar sem esse tipo de dedicação. Mas essa mesma paixão pode facilmente evoluir para o chamado "síndroma dos fundadores" e, com o passar do tempo, pode efetivamente impedir o crescimento da organização.

O que é o síndroma dos fundadores

O síndroma dos fundadores ocorre quando a pessoa ou as pessoas que ajudaram a criar a organização não a querem largar.

Não têm de ser fundadores oficiais; podem ser membros originais da direção, ou mesmo apenas voluntários de longa data. São muitas vezes chamados "a velha guarda". As novas ideias são vistas com desconfiança. Rejeitam que as funções ou responsabilidades sejam claramente definidas, porque isso lhes retira o controlo e a influência que já têm. Estou atualmente a trabalhar com uma organização que tem voluntários de longa data que tiram fotografias de clientes vulneráveis sem perguntar. "Qual é o problema?", dizem eles, "Sempre o fizemos e ninguém se importa". Quando os funcionários tentam mudar o comportamento, são impedidos de o fazer. Embora admiremos a dedicação das pessoas que construíram a organização, as políticas de gestão do risco e a estrutura organizacional têm de ser postas em prática e essas pessoas têm de as seguir.

Porque é que acontece: medo, não ego

A parte complicada do síndroma dos fundadores é que, muitas vezes, tem origem no medo e não no ego. A identidade do fundador está completamente entrelaçada com a organização. É o seu bebé; sentem que a estão a proteger, quando, na realidade, estão muitas vezes a limitar o seu crescimento. Não o vêem, mas a sua "proteção" torna-se muitas vezes sufocante ou mesmo obstrutiva. Podem preocupar-se com o facto de que deixar ir significa que a missão vai mudar, ou que os erros vão desfazer anos de trabalho. No entanto, com compreensão, é possível obter o seu apoio.

Reconhecer os sinais

O primeiro passo para lidar com a síndrome dos fundadores é reconhecê-la.

Pode parecer um bloqueio da informação, resistência à mudança de políticas ou relutância em documentar processos. Pode manifestar-se de forma passivo-agressiva: "Oh, esqueci-me de te contar sobre aquela reunião? Peço desculpa!" O líder dos voluntários ou outro pessoal está sempre a encontrar obstáculos nos projectos mais simples. O fundador tentará passar por cima da pessoa responsável por um projeto. Tentarão criar grupos na organização que os apoiarão quando resistirem à mudança. Estes comportamentos são sinais de que os limites e as linhas de autoridade precisam de ser clarificados.

Porque é que os líderes voluntários precisam de uma abordagem cuidadosa

Para os líderes voluntários, navegar na síndrome dos fundadores é um trabalho delicado.

É necessário apoiar o fundador, quer seja membro da direção ou voluntário, ao mesmo tempo que se defende a existência de sistemas eficazes e funções claras. Uma das ferramentas mais eficazes é a reformulação. Em vez de apresentar sugestões como desafios ao seu conhecimento ou autoridade, enquadre-as como oportunidades para aliviar a carga do fundador ou garantir que a sua visão perdure. Por exemplo, documentar os procedimentos dos voluntários não diminui o conhecimento do fundador; torna-se o seu legado. Aceitar a mudança não significa enfraquecer a missão; fortalece o crescimento e assegura que a organização continua a prosperar.

Estabelecer limites e clarificar a autoridade

A definição de limites é outra estratégia fundamental.

Todos precisam de ser claros quanto à autoridade para tomar decisões. É necessário definir quem trata de quê. Muitas vezes, os fundadores não se apercebem de que, quando tentam realizar tarefas que foram atribuídas a outra pessoa, isso gera confusão e não apreço. Conversas como: "Queremos ter a certeza de que a sua

Queremos ter a certeza de que a sua visão é honrada e eis como podemos mantê-lo informado sem atrasar toda a gente", podem abrir portas.

Mentoria e apoio externo

A tutoria e o apoio também podem fazer uma grande diferença. Os fundadores podem beneficiar de perspectivas externas; trazer um orador de uma organização semelhante que tenha expandido o seu programa, ou consultores que possam fornecer pontos de vista objectivos, pode abrir os olhos de um fundador para os benefícios que uma estrutura adequada pode trazer.

Quando o equilíbrio não é possível

A paixão e o conhecimento histórico de um fundador são valiosos, mas não são essenciais.

Embora o objetivo seja o equilíbrio: honrar a contribuição do fundador e, ao mesmo tempo, criar espaço para a organização crescer, inovar e incluir mais vozes, por vezes isso pode não ser possível. Em casos raros, o obstrucionismo está tão enraizado que retirá-lo da organização é a única forma de avançar. Dito isto, as organizações que ultrapassam com sucesso a síndrome dos fundadores tornam-se mais fortes, mais resistentes e capazes de realizar muito mais do que poderiam ter feito de outra forma.

O custo de a ignorar

A síndrome dos fundadores é mais comum do que gostaríamos de admitir.

Ignorá-la irá entorpecer o crescimento da organização e pode corroer silenciosamente a energia e a boa vontade de todos os outros. Ao compreender as suas raízes, enquadrar a mudança de forma favorável e criar limites claros, os líderes voluntários podem ajudar a organização a evoluir sem diminuir o legado do fundador.