Nicole R. Smith
La sélection du mois :
No More Status Quo - A Proven Framework to Change the Way We Change the World (Plus de statu quo - Un cadre éprouvé pour changer la façon dont nous changeons le monde) par Heather Hiscox
La vingt-cinquième édition de la série Better Impact Book Bites
Un avant-goût de grands livres qui valent la peine d'être consommés.
Pourquoi ce livre ?
Ce livre propose une approche unique du changement. Nous savons que la seule constante dans la vie est le changement, mais l'auteur aborde le changement avec une approche réfléchie, intentionnelle et inédite : Faites une pause, arrêtez-vous et réfléchissez à la nature du changement et à la manière dont il peut affecter les personnes qui vous entourent, puis allez de l'avant avec détermination. Ce livre de 254 pages comporte des questions stimulantes à la fin de chaque chapitre pour vous aider à changer de paradigme en ce qui concerne le changement. Il est disponible sous forme de livre audio et est divisé en deux sections principales : 1. Qu'est-ce qui est dysfonctionnel dans la résolution de problèmes par le statu quo et la section 2. Comment opérer un changement en utilisant les compétences PAUSE. Si les titres de ces sections ne suscitent pas votre curiosité, je ne sais pas ce qui la suscitera.
Vous devriez lire ce livre si :
- Vous êtes un artisan du changement frustré
- Vous vous sentez parfois désillusionné dans votre travail avec le secteur social
- Vous cherchez une façon différente de révolutionner votre travail
- Vous travaillez trop d'heures et n'obtenez pas les résultats que vous souhaiteriez.
Introduction :
L'auteur explique pourquoi elle a décidé d'écrire ce livre et présente au lecteur le cadre PAUSE sur lequel le livre est basé et auquel elle se réfère tout au long de l'ouvrage.
Chapitre 1 : Parlons du positionnement
Dans ce chapitre, l'auteur explique ce qu'elle entend par "positionnalité" et dévoile la sienne. Ce que j'aime dans ce chapitre, c'est qu'il encourage chacun à regarder honnêtement qui il est dans une perspective à 360 degrés, puis à s'y appuyer avec audace et sans hésitation. C'est important. Vous devez savoir qui vous êtes parce que dans ce travail, vos valeurs, votre morale et/ou votre point de vue peuvent être et seront remis en question. Si vous ne savez pas qui vous êtes, vous êtes susceptible de changer au gré du vent, ce qui peut faire des ravages dans votre vie professionnelle et personnelle. C'est une manière puissante de commencer le livre. Qui êtes-vous ? Il y a de fortes chances que si vous ne le savez pas, vous commencerez à en avoir une idée claire à la fin de la lecture de ce chapitre.
Chapitre 2 : La tension entre l'amour et la haine du secteur
Oui, Haine est un mot fort, mais elle explique pourquoi elle l'utilise. Ce chapitre aborde un sujet dont le secteur est de plus en plus conscient : le fait que notre désir d'aider peut parfois causer plus de mal que de bien. Elle explique très bien pourquoi et comment notre façon d'essayer d'aider perpétue en fait le mal que nous voulions résoudre.
Chapitre 3 : Notre désir d'agir engendre un gaspillage à grande échelle
Les solutions, ou les idées que nous pensions être des solutions, sont souvent insuffisantes. Mais pourquoi ? Dans ce chapitre, l'auteur examine en profondeur les raisons de l'échec de notre approche standard, les risques cachés de la résolution de problèmes par le statu quo et les raisons pour lesquelles les bonnes intentions ne suffisent pas toujours.
Chapitre 4 : Pourquoi il est si facile de perpétuer le statu quo
Oh, oh ! Dans ce chapitre, l'auteur nous tend un miroir. Si vous avez déjà utilisé l'expression "meilleures pratiques", préparez-vous. Les meilleures pratiques qui ne sont pas remises en question, associées à la réactivité et au fait que le changement est difficile, ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles un changement de paradigme peut s'avérer si difficile.
Chapitre 5 : Que faisons-nous à la place ?
Excellente question. L'auteure présente son cadre PAUSE. Elle met en lumière le pouvoir de la pause, le fait de s'arrêter pour prendre le temps de réfléchir à ce que nous faisons, et la façon dont nous devons prendre le temps d'honorer la lutte pour l'apprentissage. J'apprécie vraiment sa transparence et sa vulnérabilité, car elle partage certaines des leçons qu'elle a tirées de son expérience.
Chapitre 6 : Relever le défi
Qu'est-ce que cela signifie ? Aligner votre défi sur votre partie prenante et former une équipe. Elle pose au lecteur des questions qui poussent à la réflexion afin de l'aider à découvrir le véritable défi (et non le défi supposé) et à identifier la meilleure partie prenante pour l'aider à trouver les solutions qui correspondent vraiment à son défi. Enfin, dans tout cela, elle présente le cadre de manière à ce que, s'il est suivi correctement, il conduise en fin de compte à des solutions centrées sur les parties prenantes.
Chapitre 7 : Travailler ensemble pour relever les défis
Ce chapitre met l'accent sur l'apprentissage collaboratif. Lorsque tout le monde comprend que le point de vue de chacun est précieux, cela permet un apprentissage collectif ; et cela... est un premier pas important vers des solutions efficaces. À quand remonte la dernière fois où vous avez fait participer les parties prenantes à la conversation pour relever les défis... ensemble ?
Chapitre 8 : Évaluer l'incertitude
L'un des meilleurs moyens d'éviter les préjugés est de partir du principe que l'on a tort. Pensez-y. La plupart de nos actions quotidiennes sont le fruit de l'habitude. Lorsque vous introduisez le concept de supposer que vous avez tort, vous sortez de cette habitude involontaire. Les principes directeurs de la deuxième partie du cadre sont les suivants 1. Se pencher sur l'incertitude au lieu de la fuir, 2. partir du principe que l'on a tort (pour éviter les préjugés) et, ce que je préfère, considérer "Et si le succès se mesurait par le gain de temps, d'argent et d'énergie, et non par la mise en place de solutions ?
Chapitre 9 : Comprendre les parties prenantes
Il s'agit probablement de l'un des chapitres les plus importants du livre. Ce chapitre traite de ce qu'est l'empathie, mais surtout de ce qu'elle n'est pas. Il aborde les différents niveaux d'empathie et introduit le concept d'"entretien d'empathie". C'est dans ce chapitre que le titre prend tout son sens. Il s'agit de s'arrêter pour repenser l'empathie, de ne pas suivre le statu quo et de voir comment elle est directement liée au consentement éthique et à l'ÉCOUTE ACTIVE.
Chapitre 10 : Mieux comprendre les actions des gens
Ce chapitre a vraiment fait mouche. Il explore les entretiens d'empathie et traite de l'importance de poser les BONNES questions. Mes amis techniciens avaient l'habitude de dire une phrase lorsqu'ils travaillaient avec des bases de données. Si nous voulions produire un rapport mais que les informations n'étaient pas saisies correctement ou pas du tout, ils disaient toujours "junk in, junk out", ce qui signifie que l'ordinateur ne vous donnera que ce que vous lui demandez. Par conséquent, si vous ne posez pas les bonnes questions, vous n'obtiendrez pas les informations dont vous avez réellement besoin. Elle en explique l'importance lorsqu'il s'agit de trouver des solutions AVEC les parties prenantes. Fascinant ! Lorsqu'on leur pose des questions, les gens répondent souvent ce qu'ils pensent faire au lieu de ce qu'ils font réellement. Elle donne plusieurs exemples où, grâce à l'écoute active, l'équipe a ajusté les questions qu'elle posait, et les résultats ont été radicalement différents - plus important encore, ils ont obtenu ce dont ils avaient besoin pour vraiment co-créer des solutions efficaces.
Chapitre 11 : Êtes-vous toujours aligné ?
Dans ce chapitre, elle revient sur la nécessité de faire une pause pour s'assurer qu'après avoir posé de meilleures questions et obtenu les informations dont vous avez besoin, vous devez faire une pause pour vous assurer que vous êtes toujours aligné. Elle mentionne que cela peut être difficile parce que vous avez l'impression d'être sur la bonne voie, mais qu'il est important de s'arrêter, de réévaluer et de s'assurer que vous êtes toujours sur la bonne voie. Après les conversations, est-ce que vous abordez le bon défi ? Vous ne le saurez pas si vous ne marquez pas une PAUSE et si vous ne faites pas le point.
Chapitre 12 : Test de la solution
La quatrième compétence du cadre PAUSE est le test de solution. La première étape consiste à poser des questions apparemment contradictoires telles que "Et si nous étions inclusifs ?", "Et si nous fonctionnions sur la base de l'abondance ?" et, ma préférée, "Et si nous faisions preuve d'audace ?". Elle aborde le brainstorming et la hiérarchisation des solutions. L'un des passages que je préfère dans ce chapitre est celui où elle pose la question suivante : "Que supposons-nous ?" ... une question plutôt CHARGÉE si vous voulez mon avis. Elle ajoute également une deuxième série de questions puissantes qui complètent la quatrième compétence.
Chapitre 13 : Conception du test de votre solution
Dans ce chapitre, l'auteur vous explique ce qu'est un test de solution et pourquoi il est important. Ce que j'ai le plus apprécié dans ce chapitre, cependant, ce sont les histoires qu'elle a partagées pour nous inspirer et accroître notre confiance dans la conception et la réalisation de nos propres tests de solution.
Chapitre 14 : Prise de décision fondée sur des données probantes
Il s'agit de la dernière compétence du cadre PAUSE. Il s'agit de prendre des décisions rapides et efficaces. Cette compétence est guidée par les questions suivantes : "Et si le succès = l'apprentissage ?", "Et si nous savions clairement pourquoi quelque chose a fonctionné (ou pas) ?" et "Et si nous pouvions guider la prise de décision à l'aide d'éléments probants ? Il explique comment la collecte et la documentation des données permettent d'éclairer les décisions importantes.
Chapitre 15 : Que faire de votre apprentissage ?
Partagez-le parce que le partage, c'est l'entraide ! Partagez non seulement les informations, mais aussi les apprentissages que vous avez découverts en cours de route. Elle raconte (vous voyez ce que j'ai fait ?) qu'elle ne compte plus le nombre de fois où elle a été témoin d'un changement dans la façon dont les dirigeants appuient les décisions, grâce à des preuves et à des idées. L'une des affirmations les plus fortes de ce chapitre est que l'utilisation du cadre PAUSE met en évidence "vos valeurs en action".
Chapitre 16 : Chers dirigeants
Il s'agit d'un appel aux dirigeants actuels et futurs qui sont des agents de changement frustrés. Elle nous met au défi d'utiliser le cadre PAUSE et les nombreux avantages qui en découlent et qui ont été testés à maintes reprises. Elle nous encourage à ne pas participer activement au "théâtre du changement" - vous savez, vous dites que vous voulez le changement, mais quand vient le moment de passer à l'action, toutes sortes d'excuses anéantissent tout espoir de changement. Elle nous laisse des rappels inspirants tels que : ne pas oublier d'écouter, de se montrer, d'apprécier, l'importance de la communication et le mentorat tout au long du chemin. Après avoir travaillé avec de nombreux dirigeants, elle partage également les cinq traits de leadership qu'elle a observés dans des organisations prospères....mais vous devrez acheter le livre et les lire par vous-même.
La dernière bouchée
J'ai beaucoup apprécié ce livre. J'ai toujours cru fermement qu'il fallait prendre le temps de faire une pause, de comprendre la situation et d'aller de l'avant. Ce livre a porté ma croyance en PAUSE à un niveau supérieur. Son encouragement à ne pas avoir peur d'échouer est quelque chose que je vais crier sur les toits parce que l'échec est un carburant. On apprend tellement de choses lorsqu'on échoue. J'aime le cadre PAUSE parce que l'échec y est intégré de manière pratique, prudente et habile. Parce que l'auteur sait qu'il vous mène directement au succès que vous recherchez. Acceptez la lutte. Elle en vaut la peine. Sur ce, mes amis, mes derniers mots sont de vous engager dans le cadre PAUSE et d'aller de l'avant avec l'échec.