12 min read
Nicole R. Smith
2025-11-19 09:00:03
La sélection du mois :
Leadership and Self-Deception :
The Secret to Transforming Relationships and Unleashing Results
By The Arbinger Institute
Le trentième numéro d'une série de Better Impact Book Bites
Un avant-goût de grands livres qui valent la peine d'être consommés.
Nous nous sentons souvent impuissants lorsque nous ne parvenons pas à accomplir notre travail parce que nos collègues ne font pas leur part du travail. Ce livre vous donne des conseils pour travailler avec les collègues les plus difficiles. Il compte 133 pages et est disponible sous forme de livre audio. Il est écrit sous la forme d'une histoire, et vous suivez le parcours des personnages d'un superviseur et de deux chefs de service qui ont des difficultés à travailler ensemble. Il contient également de nombreuses ressources, des guides de discussion et des modèles pour vous aider à transformer la culture de votre service et même de votre organisation.
Ce chapitre traite de l'extrême importance d'aborder les problèmes entre collègues le plus tôt possible, avant qu'ils ne s'aggravent. En tant que dirigeant, il faut du courage pour s'attaquer aux problèmes de comportement. Cela peut être décourageant, mais c'est essentiel pour maintenir une culture organisationnelle positive. Ce chapitre montre comment le superviseur est parvenu à créer un environnement sûr tout en s'attaquant au problème en question.
Dans ce chapitre, les chefs de service commencent à se rendre compte qu'en plus des difficultés qu'ils éprouvent à travailler avec leur collègue, il est possible qu'ils contribuent involontairement à ces difficultés. Ils apprennent pour la première fois ce qu'est l'auto-illusion à travers un exemple où leur superviseur partage une expérience qu'il a vécue.
Ce chapitre présente un concept puissant. "L'auto-illusion est au cœur des problèmes humains auxquels nous sommes confrontés chaque jour. Le superviseur explique avec empathie que nous inventons parfois des histoires dans notre tête sur la base d'informations limitées et encourage gentiment les chefs de service à essayer d'avoir une vue d'ensemble. En d'autres termes, il leur accorde le bénéfice du doute. Il ajoute que pour réussir en tant que dirigeant, l'étape la plus importante est d'apprendre à "voir".
Dans ce chapitre, le superviseur explique que le leadership est la responsabilité et l'opportunité de faciliter la croissance et le succès des autres et que "la perception exacte est fondamentale pour un leadership efficace". Ne pas accorder aux gens le bénéfice du doute peut rendre les situations plus complexes qu'elles ne le devraient parce que nous avons créé dans notre esprit une histoire qui s'avère souvent fausse. La PERCEPTION que vous avez des autres, que vous en soyez conscient ou non, façonne chaque interaction entre collègues. Des préjugés inconscients, en quelque sorte.
Ce chapitre aborde une dure vérité. Dans certains cas, plutôt que d'accepter une vérité douloureuse qui sauverait des vies, les gens s'accrochent à un mensonge qui leur permettrait de rester irréprochables. Si nous ne sommes pas disposés à "voir clair", nous pouvons nuire à ceux-là mêmes que nous avons l'intention d'aider, y compris ceux que nous dirigeons.
"L'auto-illusion a un impact désastreux sur les relations, car personne n'aime être perçu ou traité comme une personne qui n'est pas pleinement humaine. "C'est encore plus dommageable parce que lorsque nous nous trompons, nous ne pouvons pas voir que nous nous trompons et nous résistons à l'idée que c'est nous qui avons un problème." Ugh. Ce chapitre introduit le concept d'un état d'esprit tourné vers l'extérieur. Cela signifie que lorsque nous travaillons ou que nous dirigeons, nous nous intéressons aux besoins et aux défis des personnes qui nous entourent et nous nous efforçons d'avoir un impact positif sur elles. Nous sommes liés aux autres, et il est donc impossible de mesurer avec précision nos performances sans tenir compte de l'impact que nous avons sur les autres. Et voici le joyau : "Lafaçon dont nous accomplissons notre travail peut être aussi importante que ce que nous accomplissons." "Nous oublions que l'auto-illusion est à l'origine de divers types de dysfonctionnements dans les organisations. C'est le problème invisible qui sous-tend tous les autres problèmes." "Le manque de responsabilité, la procrastination, les luttes de pouvoir, le désengagement, la mauvaise communication, les conflits enracinés, les droits acquis, la rotation du personnel et la baisse du moral, pour n'en citer que quelques-uns. "Tous les problèmes humains auxquels nous sommes confrontés sont créés, entretenus ou exacerbés par l'auto-illusion. J'aimerais pouvoir entrer ici un emoji aux yeux écarquillés. Je ne vais pas mentir, je pense que j'ai dû m'asseoir et faire une pause après avoir lu ce chapitre. Mon Dieu, il faut se regarder dans un miroir, mais j'en suis ravie, car c'est en fin de compte nécessaire pour grandir....les douleurs de la croissance, si vous voulez.
Bonne nouvelle ! Ce chapitre nous aide à comprendre où nous nous trompons afin de pouvoir y remédier. Il définit l'autotrahison comme le fait de "choisir de ne pas honorer notre propre sens concernant la façon dont nous devrions réagir à l'humanité des autres". "Nous nous trahissons nous-mêmes chaque fois que nous n'agissons pas ou que nous n'honorons pas les sentiments utiles que nous avons à l'égard des autres. Vous savez, lorsque cette petite voix vous incite à dire quelque chose à votre collègue, mais que vous l'ignorez, même si vous savez que cela pourrait résoudre un problème (surtout lorsqu'il s'agit d'un petit problème), mais que vous ne le faites pas ? C'est un exemple de trahison de soi. Le chapitre se poursuit avec plusieurs exemples, et si vous avez déjà travaillé dans une organisation, vous vous reconnaîtrez certainement dans au moins l'un d'entre eux.
"L'autotrahison consiste à ignorer un appel interne à répondre à l'humanité d'autrui, puis à se retrancher dans le refus catégorique de notre choix." Encore une fois, insérez ici un emoji aux yeux écarquillés, cette fois-ci avec les yeux qui regardent sur le côté.
J'ai apprécié ce chapitre parce qu'il répond à la question suivante : "Comment ne pas se rendre fou en remettant en question ce que l'on voit ? Et si la personne est en fait un crétin ou même un manipulateur ?" Car il faut bien l'admettre, il y a des gens sur lesquels nous ne nous trompons PAS. L'auteur précise que "voir les autres comme des personnes ne signifie pas porter des lunettes roses et supposer que tout le monde a des intentions innocentes, et il ne s'agit pas d'assumer la responsabilité des choix des autres". "La vérité, c'est que les autres comptent COMME nous comptons...... pas qu'ils comptent plus que nous ou que nous comptons moins et que nous devrions accepter d'être maltraités."
L'auto-illusion peut prendre deux formes : l'une consiste à se considérer comme meilleur ou pire que les autres. Lorsque nous agissons de la sorte, nous nous éloignons de la vérité mentionnée plus haut, à savoir que les autres ont de l'importance COMME nous ; pas plus, pas moins. Ce chapitre décrit l'auto-illusion chronique, c'est-à-dire la vision erronée que nous avons de nous-mêmes et que nous utilisons pour justifier nos trahisons. "La meilleure façon d'identifier les auto-illusions chroniques est d'observer les émotions qui les accompagnent habituellement. Ce chapitre a été difficile à lire. Identifier les émotions et la manière dont elles sont liées à nos auto-illusions a été une pilule difficile à avaler, mais tellement nécessaire à la croissance. Si vous avez déjà ressenti les émotions suivantes après une interaction avec un collègue, attachez votre ceinture avant de lire ce chapitre : maltraité, non apprécié, plein de ressentiment, impuissant ou résigné, pour n'en citer que quelques-unes.
Sommes-nous en train de saboter l'entreprise ou, pire encore, de nous saboter nous-mêmes sans même nous en rendre compte ? "Pour être un leader pleinement responsable dans le présent, il faut assumer la responsabilité des fois où l'on a manqué à ses devoirs dans le passé. À quand remonte la dernière fois où nous avons manqué à notre devoir et où nous avons rejeté la faute sur quelqu'un d'autre, au lieu d'en assumer la responsabilité ? "Je n'ai pas respecté la date limite parce que vous ne m'avez pas envoyé d'e-mail de rappel....."
Bien qu'il s'agisse d'un chapitre court (littéralement une page), il démontre avec force l'importance pour un dirigeant de comprendre ceux qu'il dirige. Le fait d'être suffisamment attentif pour remarquer les petits changements de comportement ou les signes de frustration et de travailler activement pour discuter et résoudre le changement de comportement peut faire une énorme différence à long terme.
Comment nous percevons-nous ? Souvent, l'image que nous avons de nous-mêmes détermine la façon dont nous traitons les autres. La façon dont nous sommes perçus et la façon dont nous voulons être perçus peuvent parfois être en conflit. Lorsque la façon dont nous sommes perçus ne correspond pas à ce que nous sommes, cela peut entraîner des difficultés, etc. Nous voulons être perçus comme intelligents et nous protégerons donc cette image à tout prix, même si nous devons mentir pour y parvenir. Veillez à ce que votre identité et l'image que vous voulez donner de vous ne vous amènent pas à maltraiter les autres.
Encore une fois, un chapitre très court avec un message puissant. La première étape pour devenir un leader est d'assumer et de réparer ses erreurs, même si une autre personne est également fautive. Vous ne pouvez pas les changer, mais vous pouvez changer vos actions et la façon dont vous allez de l'avant.
Ce chapitre contient l'une des affirmations les plus puissantes de tout le livre. "Vos choix affectent aussi les autres. Nous voyons souvent comment les choix des autres nous affectent, mais qu'en est-il des fois où nous n'avons pas été à la hauteur et où nous n'avons pas pris nos responsabilités ? Cela les a-t-il mis dans l'embarras ? Les ont-ils obligés à manquer une échéance ou à prendre du travail supplémentaire pour tenir compte du fait que nous n'avons pas fait notre part ?
Les émotions font partie de l'être humain. Nous pouvons parfois nous sentir coupables, dépassés, inadéquats ou même découragés. Mais nous devons veiller à ce que les émotions ne nous empêchent pas d'être réceptifs aux autres en tant qu'êtres humains. Nos sentiments peuvent nous mentir et nous permettre de créer dans notre esprit des histoires complètement fausses. Le bénéfice du doute est très important... tout comme le fait d'en parler.
Nous jugeons souvent les autres (et nous-mêmes) en fonction de ce que nous pensons que le leadership devrait être. Cela peut nous amener à oublier l'humanité des gens et à les voir pour ce qu'ils sont et non pour ce que nous attendons d'eux. Cette phrase vous rappelle-t-elle quelque chose lorsqu'une attente n'a pas été satisfaite : "Vous auriez dû le savoir" ? En outre, il arrive que nous soyons tellement préoccupés par ce qu'une personne est en train de faire qu'elle n'est pas à la hauteur de ses attentes.
Avant de pouvoir travailler au changement, nous devons prendre conscience de nous-mêmes. Prendre du recul pour identifier nos schémas et nos habitudes, et déterminer s'ils sont utiles ou nuisibles, est une étape cruciale du changement. Nous devons veiller à ne pas créer des schémas d'interaction qui résistent au changement.
Ce chapitre nous a ouvert les yeux parce qu'il a mis en lumière la façon dont nous pouvons trouver des excuses et blâmer les autres sans même nous en rendre compte. Lorsque nous tenons tellement à avoir raison, nous avons tendance à nier toute responsabilité ou à faire des aveux partiels "assortis d'une importante mise en garde : "J'ai peut-être fait une erreur, MAIS......"" Lorsque nous essayons réellement de résoudre une situation difficile, posons-nous des questions pour comprendre le point de vue de l'autre personne ou rassemblons-nous des données pour prouver que nous avons raison et que l'autre personne mérite d'être blâmée ? C'est un peu comme ça. Éviter les responsabilités et rejeter la faute sur les autres est l'un des moyens les plus rapides d'infecter une culture d'entreprise et de freiner la productivité. De la même manière, la responsabilisation peut créer une culture de collaboration, de productivité et de résultats inimaginables. En tant que dirigeant, c'est à nous de choisir et cela commence par ce que nous choisissons de modéliser ; je vous le demande, s'agira-t-il de blâmer ou de responsabiliser ? Il est possible d'avoir des organisations sans reproches, mais cela exige un niveau remarquable de responsabilité. Êtes-vous à la hauteur de la tâche ?
Tout le monde est occupé. Nous sommes tous pris par le temps et nous oublions parfois que lorsque nous acceptons une mission et que nous ne la menons pas à bien, cela n'affecte pas que nous. Cela a un effet d'entraînement sur les personnes qui comptent sur nous pour tenir notre engagement. Cela arrive. Nous acceptons tous, à un moment donné, plus que ce que nous pouvons gérer, mais nous ne devons pas hésiter à le faire. Nous devons "tendre la main, demander de l'aide [et] le faire savoir". Cela montre que nous pensons à l'ensemble de l'équipe et pas seulement à nous-mêmes, et il y a plus de chances que les tâches soient accomplies en temps voulu et que l'équipe entière réussisse au lieu de se sentir abandonnée ou sabotée. Il n'y a pas de honte à ne pas pouvoir terminer un travail à temps. En revanche, il y a de la déception et de la frustration lorsqu'une échéance n'est pas respectée sans communication et que toute l'équipe en souffre.
La plupart des conflits suivent le même schéma prévisible : .... Les reproches et les excuses entraînent une attitude défensive et des reproches en retour. Ok, pour la partie suivante, êtes-vous assis ? Êtes-vous prêt pour cette partie ? Ce qui aggrave cette situation (si tant est qu'elle puisse l'être), c'est que nous provoquons un certain comportement chez quelqu'un à cause de ce que nous faisons (par exemple, manquer une échéance) et que nous utilisons ensuite sa réaction négative (à ce que nous avons fait) comme justification pour étayer notre position à son égard. Attendez, je dois reprendre mon souffle.
Lorsque nous choisissons de ne pas accorder aux gens le bénéfice du doute, la justification devient notre priorité absolue. "Souvent, ce dont nous nous plaignons est précisément ce qui nous justifie, alors nous fermons les yeux sur notre propre contribution et nous nous concentrons uniquement sur le mauvais traitement que nous recevons des autres, renforçant ainsi une croyance qui, dans de nombreuses circonstances, est un mensonge : la croyance que l'autre personne avec laquelle nous sommes en conflit mérite entièrement d'être blâmée, et que nous sommes complètement dans le droit. Est-il besoin d'en dire plus ?
"Il peut être effrayant d'admettre ce que l'on a fait - quand on [savait ce qu'il fallait faire].... et qu'on ne l'a pas fait. Peut-être avons-nous peur que notre trahison nous définisse, qu'elle signifie que nous sommes mauvais, mesquins, égoïstes ou incapables" ou, pire encore, "que les autres le découvrent et que nous soyons punis ou rejetés ou que nous perdions leur respect et leur admiration". Rassurez-vous, la peur est aussi une illusion. "Elle nous empêche d'accepter la responsabilité et d'admettre nos erreurs, alors que ce sont précisément ces actions qui renforcent la confiance et nous font avancer. C'est une ironie cruelle que lorsque nous nous laissons guider par un état d'esprit replié sur lui-même et par la peur, nous finissons par repousser les gens et par créer les réalités mêmes dont nous avons le plus peur." J'ai souvent entendu dire que FEAR était l'abréviation de False Evidences Appearing Real (fausses évidences semblant réelles). Souvent, au lieu d'en parler avec quelqu'un, nous construisons dans notre tête une histoire qui est la plus éloignée de la vérité sur ce qui pourrait se passer, et c'est loin d'être ce que nous pensions. Alors pourquoi continuons-nous à le faire ? Si nous changeons notre état d'esprit et permettons à nos émotions d'être un indicateur d' une situation plutôt que d'en être le dictateur ou le validateur, nous pouvons utiliser nos émotions comme un guide pour aider, et non entraver, notre progression vers la résolution des défis et des conflits.
La raison pour laquelle la plupart des interventions en matière de leadership échouent est qu'elles "se concentrent sur le changement des comportements, et non sur les mentalités". Elles se concentrent sur les symptômes et non sur le problème lui-même. Par exemple, un comportement improductif est souvent le signe d'un problème réel. Lorsque nous considérons le manque de productivité d'une personne comme le symptôme d'un autre problème, nous ne perdons pas de temps à nous sentir inadéquats ou à rejeter la faute sur les autres, mais nous pouvons nous concentrer sur les raisons pour lesquelles cette personne n'est pas productive et y remédier, soit en ajustant la charge de travail, soit en veillant à ce qu'elle ne se sente pas honteuse d'avoir manqué une échéance, de sorte qu'elle soit plus disposée à parler. Mais nous ne pouvons le savoir qu'après avoir eu une conversation curieuse avec eux pour comprendre ce qui se passe.
Pour que le bénéfice du doute devienne une culture d'entreprise, il est important de créer des pratiques de reporting, des structures d'incitation et des politiques conçues pour aider les gens à tenir compte des autres. Ce chapitre résume brillamment ma philosophie préférée d'UBUNTU (je suis parce que nous sommes) : "Nous sommes ce que nous sommes par rapport aux autres", et lorsque nous réalisons tous que nous avons le potentiel de maintenir le train sur les rails (au lieu de le faire dérailler) et que nous travaillons ensemble à la réalisation de cet objectif, la culture de l'organisation s'en trouvera changée.
Accorder aux gens le bénéfice du doute ne signifie pas ignorer leurs défauts. Il s'agit de responsabiliser les gens TOUT EN s'attaquant au problème. La responsabilisation n'est pas obligatoirement synonyme d'échec et n'est pas toujours nécessairement punitive. Si quelqu'un vous demande pourquoi vous avez manqué une échéance, au lieu de vous mettre sur la défensive, ayez une vraie conversation avec la personne et créez un plan de solution pour éviter que cela ne se reproduise autant que possible. Si c'est vous qui posez la question, faites de votre mieux pour vous assurer que la personne le sait ; il ne s'agit pas de la condamner, mais de découvrir sincèrement pourquoi afin d'élaborer une solution ensemble. Ma précédente lecture de Book Bites, Crucial Accountability, contient beaucoup d'exemples et de verbiage pour aider à créer ce type de situation.
Souvent, nous sommes complètement inconscients de l'impact de nos actions sur les autres. La conscience de soi peut être libératrice parce qu'elle peut nous aider à résoudre de nombreux problèmes et l'adaptation de l'état d'esprit peut considérablement améliorer notre façon d'interagir avec les autres.
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