Book Bites Noviembre 2025: Liderazgo y Autoengaño: El secreto para transformar las relaciones y desencadenar resultados

Por qué este libro:

A menudo nos sentimos impotentes cuando no conseguimos hacer nuestro trabajo porque los compañeros no ponen de su parte. Este libro te orienta para trabajar con los colegas más difíciles. Tiene 133 páginas y está disponible como audiolibro. Está escrito en forma de relato, y en él se sigue el viaje de los personajes de un supervisor y dos jefes de departamento que tienen dificultades para trabajar juntos. También está lleno de recursos, guías de discusión y plantillas para ayudarle a transformar la cultura de su departamento e incluso de su organización.

Debería leer este libro si

• Tiene colegas que no aportan su granito de arena
• La falta de responsabilidad, la procrastinación o las luchas de poder son retos en su departamento u organización.
• Tiene subordinados directos o líderes voluntarios que no se llevan bien.
• Tiene un jefe extremadamente difícil
• Sufre el síndrome del impostor
• Quiere crecer como líder
• Quiere descubrir sus prejuicios ocultos

Primera parte: Una enfermedad de la percepción

Capítulo 1: La llamada de atención

Este capítulo trata de la extrema importancia de abordar los problemas entre colegas lo antes posible, antes de que se agraven. Como líder, hay que tener valor para abordar los problemas de comportamiento. Puede resultar desalentador, pero es vital para mantener una cultura organizativa positiva. Este capítulo demuestra cómo el supervisor fue capaz de crear un entorno seguro al tiempo que abordaba el problema en cuestión.

Capítulo 2: El problema más profundo

En este capítulo, los personajes que son los jefes de departamento empiezan a darse cuenta de que, además de las dificultades de trabajar con su colega, existe la posibilidad de que estén contribuyendo involuntariamente a los retos. Aprenden sobre el autoengaño por primera vez a través de un ejemplo que su supervisor comparte sobre una experiencia que tuvo una vez.

Capítulo 3: Atascado

En este capítulo se comparte un poderoso concepto. "El autoengaño está en el corazón de los problemas de las personas con los que lidiamos cada día". El supervisor explica con empatía que a veces nos inventamos historias en la cabeza basándonos en información limitada y anima amablemente a los jefes de departamento a que intenten ver el panorama completo. En otras palabras, lo último, "darles el beneficio de la duda". Ofrece, si vas a ser un líder de éxito, el paso más importante es aprender "a ver".

Capítulo 4: El trabajo de un líder

En este capítulo, el supervisor explica que el liderazgo es la responsabilidad y la oportunidad de facilitar el crecimiento y el éxito de los demás y "la percepción precisa es fundamental para un liderazgo eficaz." No conceder a las personas el beneficio de la duda puede hacer que las situaciones sean más complejas de lo necesario porque hemos creado una historia en nuestra mente que a menudo resulta no ser cierta. La PERCEPCIÓN que tenemos de los demás, seamos o no conscientes de ello, condiciona todas las interacciones entre colegas. El sesgo inconsciente, por así decirlo.

Capítulo 5: Muerte y negación

Este capítulo aborda una dura verdad. En algunos casos, en lugar de aceptar una verdad dolorosa que salvaría vidas, las personas se aferran a una falsedad que las mantendría libres de culpa. "Si no estamos dispuestos a 'ver con claridad', podemos perjudicar a las mismas personas a las que pretendemos ayudar", incluidas aquellas a las que dirigimos.

Capítulo 6: Cómo vemos

"El autoengaño tiene un impacto desastroso en las relaciones porque a nadie le gusta ser visto o tratado como menos que plenamente humano". "Es aún más perjudicial porque cuando nos autoengañamos, no podemos ver que nos autoengañamos y nos resistimos a la idea de que somos nosotros los que tenemos un problema." Uf. Este capítulo introduce el concepto de tener una mentalidad exterior. Eso significa que, cuando hacemos nuestro trabajo o cuando lideramos, nos interesan las necesidades y los retos de las personas que nos rodean, y nos esforzamos por tener un impacto positivo en ellas. Estamos interconectados con otras personas, así que no hay forma de medir con precisión nuestro rendimiento sin tener en cuenta el impacto que tenemos en los demás. Y aquí está la joya: "Cómo realizamos nuestro trabajo puede importar tanto como lo que conseguimos". "Pasamos por alto cómo el autoengaño provoca diversos tipos de disfunciones en las organizaciones. Es el problema invisible que subyace a todos los demás problemas". "La falta de responsabilidad, la procrastinación, las luchas de poder, la falta de compromiso, la mala comunicación enquistaron los conflictos, los derechos, la rotación y la baja moral, por nombrar sólo algunos." "Todos los problemas relacionados con las personas a los que nos enfrentamos son creados, sostenidos o exacerbados por el autoengaño". Ojalá pudiera introducir un emoji de ojos abiertos aquí mismo. No voy a mentir; creo que tuve que sentarme y tomarme un descanso después de leer este capítulo. Dios mío, eso sí que es mirarse en un espejo, pero me alegro mucho porque, al fin y al cabo, es necesario para crecer: ...., por así decirlo.

Capítulo 7: La causa raíz

Buenas noticias. Este capítulo ayuda a empezar a entender dónde nos estamos equivocando para poder arreglarlo. Define la Autotraición como "elegir no honrar nuestro propio sentido respecto a cómo debemos responder a la humanidad de los demás". "Nos traicionamos a nosotros mismos cada vez que no actuamos u honramos los sentidos de ayuda que tenemos hacia otras personas". ¿Sabes, cuando esa vocecita te incita a decirle algo a tu compañero de trabajo, pero la ignoras, aunque sabes que puede resolver un problema (sobre todo cuando se trata de un asunto menor), pero no lo haces? Eso es un ejemplo de traición a uno mismo. El capítulo continúa compartiendo varios ejemplos, que si alguna vez has trabajado en una organización, seguro que te identificas con al menos uno de ellos.

Capítulo 8: Una necesidad retorcida

"La traición a uno mismo consiste en ignorar una llamada interna a responder a la humanidad de los demás, y luego atrincherarse en la negación incondicional de nuestra elección". De nuevo, inserte aquí un emoji de ojos muy abiertos, esta vez el de los ojos mirando a un lado.

Capítulo 9: Objeciones

Agradecí este capítulo porque responde a la pregunta "¿cómo no volverte loco cuestionando lo que ves? ¿Y si la persona es en realidad un imbécil o incluso un manipulador?". Porque seamos sinceros, hay gente ahí fuera con la que NO nos equivocamos. La autora ofrece "ver a otras personas como personas no significa que llevemos gafas de color de rosa y asumamos que todo el mundo tiene intenciones inocentes, y NO SE TRATA DE ASUMIR LA RESPONSABILIDAD POR LAS ELECCIONES DE OTRAS PERSONAS". "La verdad es que otras personas importan COMO nosotros importamos......no que importen más que nosotros o que nosotros importemos menos y debamos aceptar el maltrato".

Segunda parte: Mentiras que nos atan

Capítulo 10: Tensiones crónicas

El autoengaño puede adoptar dos formas: una en la que nos vemos mejor o peor que los demás. Cuando hacemos esto, nos aleja de la verdad que se mencionó antes... que los demás importan COMO nosotros; no más... no menos. Este capítulo describe el autoengaño crónico: las falsas visiones de nosotros mismos que utilizamos para justificar nuestras autotraiciones. "La mejor manera de identificar los autoengaños crónicos es por las emociones que suelen acompañarlos". Este capítulo fue difícil de leer. Identificar las emociones y cómo están ligadas a nuestro autoengaño fue una píldora difícil de tragar, pero tan necesaria para el crecimiento. Si alguna vez has sentido las siguientes emociones después de una interacción con un colega, abróchate el cinturón antes de leer este capítulo: maltratado, no apreciado, resentido, impotente o resignado, por nombrar algunas.

Capítulo 11: Sabotaje

¿Estamos saboteando a la empresa, o peor aún, a nosotros mismos y ni siquiera nos damos cuenta? "Parte de ser un líder plenamente responsable en el presente es asumir la responsabilidad por las veces que te has quedado corto en el pasado". ¿Cuándo fue la última vez que nos quedamos cortos y culpamos a otro por ello, en lugar de asumir la responsabilidad? "No cumplí el plazo porque no me enviaste un correo electrónico recordatorio.....".

Capítulo 12: Pivotar

Aunque es un capítulo corto (literalmente una página), demuestra poderosamente la importancia de que un líder comprenda a quienes dirige. Algo tan pequeño como ser lo suficientemente perspicaz como para notar pequeños cambios en el comportamiento o signos de frustración y trabajar activamente para hablar y resolver el cambio de comportamiento puede marcar una gran diferencia a largo plazo.

Capítulo 13: Autoimagen

¿Cómo nos vemos a nosotros mismos? A menudo, cómo nos vemos a nosotros mismos determina cómo tratamos a los demás. A veces, cómo nos ven y cómo queremos que nos vean pueden entrar en conflicto. Cuando la imagen que tenemos de nosotros mismos no concuerda con la que tenemos de nosotros mismos, puede provocar problemas, etc. Queremos que nos vean como inteligentes, así que protegeremos esa imagen a toda costa; incluso si tenemos que mentir para conseguirlo. Ten cuidado de que lo que eres y cómo quieres que te vean no te lleve a tratar mal a los demás.

Capítulo 14: Primeros pasos

De nuevo, un capítulo súper corto con un mensaje poderoso. El primer paso para ser un líder es asumir y corregir tus errores, independientemente de que haya otra persona que también pueda ser culpable. No puedes cambiarlos, pero sí puedes cambiar tus acciones y tu forma de avanzar.

Capítulo 15: Prueba y error

Una de las afirmaciones más poderosas de todo el libro se encuentra en este capítulo. "Tus elecciones también afectan a otras personas". A menudo vemos cómo nos afectan las decisiones de los demás, pero ¿qué pasa con las veces que nos quedamos cortos y no asumimos nuestra responsabilidad? ¿Les puso en un aprieto? ¿Les ha hecho perder un plazo o han tenido que hacer un trabajo extra por no haber hecho nosotros nuestra parte?

Capítulo 16: Limitaciones

Las emociones forman parte del ser humano. A veces podemos sentirnos culpables, abrumados, inadecuados o incluso desanimados. Pero debemos tener cuidado de que las emociones no nos impidan responder a los demás como seres humanos. Nuestros sentimientos pueden mentirnos y permitirnos crear historias descabelladas en nuestra mente que son completamente falsas. El beneficio de la duda es muy importante... y también lo es hablarlo.

Capítulo 17: Representar y fingir

A menudo juzgamos a los demás (y a nosotros mismos) por lo que creemos que debería ser el liderazgo. Esto puede hacer que nos olvidemos de la humanidad de las personas para verlas como son y no como esperamos que sean. ¿Te suena esta frase cuando no se ha cumplido una expectativa: "Deberías haberlo sabido"? Además, a veces nos quedamos tan atrapados en lo que un

Capítulo 18: Viejos patrones y programas

Antes de poder trabajar por el cambio, debemos ser conscientes de nosotros mismos. Dar un paso atrás para identificar nuestros patrones y hábitos, y si son útiles o perjudiciales, es un paso crucial para el cambio. Tenemos que tener cuidado de no construir patrones de interacción que se resistan al cambio.

Capítulo 19: Excusas y culpas

Este capítulo me abrió los ojos porque me hizo ver cómo podemos poner excusas y culpar a los demás sin darnos cuenta de que lo estamos haciendo. Cuando estamos tan obsesionados con tener razón, tendemos a negar toda responsabilidad o a hacer una confesión parcial "con una gran advertencia: 'Puede que haya metido la pata, PERO......'". Cuando realmente intentamos resolver una situación difícil, ¿nos hacemos preguntas para entender realmente de dónde viene la otra persona, o estamos recopilando datos para demostrar que tenemos razón y que merecen ser culpados? No. Evitar la responsabilidad y culpar a los demás es una de las formas más rápidas de infectar la cultura del lugar de trabajo y frenar la productividad. Sin embargo, del mismo modo, la responsabilidad puede crear una cultura de colaboración, productividad y resultados inimaginables. Como líder, es nuestra elección y empieza por lo que elegimos modelar; le pregunto, ¿será la culpa o la responsabilidad? Podemos tener organizaciones libres de culpa, pero ello requiere un notable nivel de responsabilidad. ¿Está usted a la altura?

Tercera parte: La visión para liderar

Capítulo 20: Dos caminos

Todo el mundo está ocupado. Todos estamos ocupados y a veces olvidamos que cuando asumimos una tarea y no la cumplimos, no sólo nos afecta a nosotros. Tiene un efecto dominó que afecta a las personas que dependen de nosotros para cumplir nuestro compromiso. Es lo que ocurre. Todos asumimos en algún momento más de lo que podemos manejar, pero no debemos rehuirlo. Tenemos que "tender la mano, pedir ayuda [y] hacérselo saber a la gente". Esto es pensar hacia fuera y demuestra que estamos pensando en todo el equipo, no sólo en nosotros mismos, y hay más posibilidades de que las tareas puedan seguir haciéndose a tiempo y todo el equipo tenga éxito en lugar de que el equipo se sienta defraudado o saboteado. No es vergonzoso no poder terminar una tarea a tiempo. Sin embargo, hay decepción y frustración cuando se incumple un plazo sin comunicación y todo el equipo sufre por ello.

Capítulo 21: Contagio

La mayoría de los conflictos siguen este mismo patrón predecible.... La culpa y la excusa provocan una actitud defensiva y una contra-culpa. Bien, para la siguiente parte, ¿estás sentado? ¿Estás preparado? Lo que hace que esta situación sea peor (si es que puede serlo), es que provocamos un determinado comportamiento en alguien por lo que hacemos (por ejemplo, incumplir un plazo) y luego utilizamos su respuesta negativa (a lo que hicimos) como justificación para apoyar nuestro caso contra ellos. Espera, tengo que recuperar el aliento.

Capítulo 22: Colusión

Cuando decidimos no conceder a la gente el beneficio de la duda, la justificación se convierte en nuestra máxima prioridad. "A menudo, aquello de lo que nos quejamos es precisamente lo que nos justifica, así que hacemos la vista gorda a nuestra propia contribución y nos fijamos únicamente en el maltrato que recibimos de los demás, reforzando una creencia que, en muchas circunstancias, es mentira: la creencia de que la otra persona con la que estamos en conflicto es totalmente merecedora de culpa, y nosotros tenemos toda la razón." ¿Hace falta decir más?

Capítulo 23. Miedo y sentimientos El miedo y los sentimientos

"Puede dar miedo reconocer lo que has hecho, cuando [sabías lo que tenías que haber hecho].... y no lo hiciste. Tal vez tengamos miedo de que la traición a nosotros mismos nos defina, de que signifique que somos malos, mezquinos, egoístas o incapaces", o peor aún, "de que los demás se enteren y nos castiguen, nos rechacen o nos hagan perder su respeto y admiración". Tranquilos, el miedo también es una ilusión. "Nos impide aceptar responsabilidades y admitir nuestros errores, a pesar de que esas son las mismas acciones que generan confianza y nos hacen avanzar. Es una cruel ironía que cuando nos dejamos guiar por una mentalidad introvertida y por el miedo, acabamos alejando a la gente y creando las mismas realidades que más tememos." A menudo he oído que MIEDO significa Evidencias Falsas que Parecen Reales. A menudo, construimos una historia en nuestra cabeza que está muy lejos de la verdad sobre lo que puede ocurrir en lugar de hablarlo con alguien, y no es ni de lejos lo que estábamos pensando. Entonces, ¿por qué seguimos haciéndolo? Si cambiamos nuestra mentalidad y permitimos que nuestras emociones sean un indicador de una situación en lugar del dictador o validador de una situación, podemos utilizar nuestras emociones como guía para ayudar, no obstaculizar, nuestro progreso hacia la resolución de retos y conflictos.

Capítulo 24: Ver con claridad

La razón por la que fracasan la mayoría de las intervenciones de liderazgo es porque "se centran en cambiar los comportamientos, no en abordar las mentalidades". Se centran en los síntomas, no en el problema en sí. Por ejemplo, el comportamiento improductivo es a menudo la señal del problema real que existe. Cuando vemos la falta de productividad de alguien como el síntoma de algo más, no tenemos que perder el tiempo sintiéndonos inadecuados o culpando a otros, sino que podemos centrarnos en por qué no está siendo productivo y solucionarlo; ya sea ajustando la carga de trabajo, o asegurándonos de que no se siente avergonzado por no cumplir un plazo para que esté más dispuesto a hablar. Pero eso sólo lo sabremos después de mantener con ellos una conversación curiosa para averiguar qué está pasando.

Capítulo 25: Volverse hacia fuera

Para ayudar a que dar a la gente el beneficio de la duda sea una cultura de empresa, es importante crear prácticas de información, estructuras de incentivos y políticas diseñadas para ayudar a la gente a tener en cuenta a los demás. Este capítulo capta brillantemente mi filosofía favorita de UBUNTU (soy porque somos): "Somos lo que somos en relación con los demás", y cuando todos nos demos cuenta de que tenemos el potencial de mantener el tren en la vía (en lugar de descarrilarlo) y trabajemos juntos por ese objetivo, cambiará la cultura de la organización.

Capítulo 26: Liderazgo real

Dar a la gente el beneficio de la duda no significa pasar por alto los propios defectos. Se trata de responsabilizar a las personas AL MISMO TIEMPO que se aborda el problema. La rendición de cuentas no tiene por qué ser horrible y no siempre es necesariamente punitiva. Si alguien te pregunta por qué has incumplido un plazo, en lugar de ponerte a la defensiva, mantén una conversación real con esa persona y crea un plan de solución para evitar que vuelva a ocurrir lo mejor posible. Si eres tú quien pregunta, haz todo lo posible para asegurarte de que la persona lo sabe; no se trata de condenarla, sino de averiguar de verdad por qué para desarrollar juntos una solución. Mi lectura anterior de Book Bites, Crucial Accountability, contiene muchos ejemplos y expresiones excelentes para ayudar a crear este tipo de situación.

Capítulo 27: Avanzar

A menudo, somos completamente inconscientes de cómo nuestras acciones afectan e impactan a los demás. La conciencia de uno mismo puede ser liberadora porque puede ayudarnos a resolver muchos de los retos que tenemos y ajustar la mentalidad puede ayudar enormemente a la forma en que interactuamos con los demás.

Otros enlaces relacionados

• Accountability Doesn't Have to Suck: 7 Tips for Becoming A Better Team Player por Nicole R. Smith, CVA
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  • Episodio del Podcast: La conversación difícilno existe