Book Bites novembro 2025: Liderança e Auto-Deceção: O segredo para transformar as relações e obter resultados

Porquê este livro:

Muitas vezes sentimo-nos desamparados quando não conseguimos fazer o nosso trabalho porque os colegas não fazem a sua parte. Este livro dá-lhe orientações para trabalhar com os colegas mais difíceis. Tem 133 páginas e está disponível em audiolivro. Está escrito no formato de uma história e segue a viagem das personagens de um supervisor e de dois chefes de departamento que estão a ter dificuldades em trabalhar em conjunto. Também está repleto de recursos, guias de discussão e modelos para o ajudar a transformar a cultura do seu departamento e até da sua organização.

Deve ler este livro se:

• Tem colegas que não se esforçam
• A falta de responsabilidade, a procrastinação ou as lutas pelo poder são desafios no seu departamento ou organização
• Tem subordinados diretos ou líderes voluntários que não se dão bem
• Tem um chefe extremamente difícil
• Sofre do síndroma do impostor
• Quer crescer como líder
• Quer descobrir o seu preconceito oculto

Parte I: Uma doença de perceção

Capítulo 1: A chamada de atenção

Este capítulo aborda a extrema importância de resolver os problemas entre colegas o mais cedo possível, antes que se agravem. Como líder, é preciso coragem para enfrentar desafios comportamentais. Pode ser assustador, mas é vital para manter uma cultura organizacional positiva. Este capítulo demonstra como o supervisor foi capaz de criar um ambiente seguro e, ao mesmo tempo, abordar o problema em questão.

Capítulo 2: O problema mais profundo

Neste capítulo, as personagens que são os chefes de departamento começam a perceber que, para além das dificuldades de trabalhar com o seu colega, existe a possibilidade de estarem a contribuir involuntariamente para os desafios. Aprendem pela primeira vez sobre o auto-engano através de um exemplo em que o seu supervisor partilha uma experiência que teve em tempos.

Capítulo 3: Preso

Neste capítulo, é partilhado um conceito poderoso. "A auto-ilusão está no centro dos problemas das pessoas com que nos debatemos todos os dias." O supervisor explicou com empatia que, por vezes, inventamos histórias nas nossas cabeças com base em informações limitadas e encoraja gentilmente os chefes de departamento a tentarem ver o quadro completo. Por outras palavras, o mais importante é "dar-lhes o benefício da dúvida". Ele oferece, se você vai ser um líder de sucesso, o passo mais importante é aprender "como ver".

Capítulo 4: O trabalho de um líder

Neste capítulo, o supervisor explica que a liderança é a responsabilidade e a oportunidade de facilitar o crescimento e o sucesso dos outros e "a perceção exacta é fundamental para uma liderança eficaz". O facto de não darmos às pessoas o benefício da dúvida pode tornar as situações mais complexas do que o necessário, porque criamos uma história na nossa mente que muitas vezes acaba por não ser verdadeira. A PERCEPÇÃO que temos dos outros, independentemente de estarmos ou não conscientes disso, molda todas as interações entre colegas. É um preconceito inconsciente, por assim dizer.

Capítulo 5: Morte e negação

Este capítulo aborda uma dura verdade. Nalguns casos, em vez de aceitarem uma verdade dolorosa que salvaria vidas, as pessoas agarram-se a uma falsidade que as manteria sem culpa. Se não estivermos dispostos a "ver claramente", podemos prejudicar as próprias pessoas que pretendemos ajudar", incluindo aqueles que estamos a liderar.

Capítulo 6: A nossa maneira de ver

"O auto-engano tem um impacto desastroso nos relacionamentos porque ninguém gosta de ser visto ou tratado como menos do que totalmente humano." "É ainda mais prejudicial porque, quando nos enganamos a nós próprios, não conseguimos ver que nos enganamos a nós próprios e resistimos à ideia de que somos nós que temos um problema." Ugh. Este capítulo introduz o conceito de ter uma mentalidade voltada para o exterior. Isto significa que, quando fazemos o nosso trabalho ou quando lideramos, estamos interessados nas necessidades e desafios das pessoas que nos rodeiam e trabalhamos arduamente para ter um impacto positivo sobre elas. Estamos interligados com outras pessoas, pelo que não há forma de o nosso desempenho ser medido com exatidão sem ter em conta o impacto que temos nos outros. E aqui está a joia: "a forma como realizamos o nosso trabalho pode ser tão importante como aquilo que realizamos." "Não nos apercebemos de como a auto-ilusão causa vários tipos de disfunções nas organizações. É o problema invisível que está na base de todas as outras questões." "A falta de responsabilidade, a procrastinação, as lutas pelo poder, o desinteresse, a má comunicação, os conflitos enraizados, os direitos, a rotatividade e a baixa moral, para citar apenas alguns." "Todos os problemas relacionados com as pessoas que enfrentamos são criados, sustentados ou exacerbados pelo auto-engano." Quem me dera poder introduzir um emoji de olhos arregalados aqui mesmo. Não vou mentir; acho que tive de me sentar e fazer uma pausa depois de ler este capítulo. Meu Deus, é preciso olhar para um espelho, mas estou tão contente porque, em última análise, é necessário para o crescimento.... dores de crescimento, se preferir.

Capítulo 7: A Causa Raiz

Boas notícias! Este capítulo ajuda-nos a começar a perceber onde estamos a errar, para podermos resolver o problema. Define traição a si próprio como "escolher não honrar o nosso próprio sentido relativamente à forma como devemos responder à humanidade dos outros". "Traímo-nos a nós próprios sempre que não agimos ou honramos os sentidos úteis que temos em relação aos outros." Sabes, quando aquela vozinha te pede para dizeres algo ao teu colega de trabalho, mas tu ignoras, mesmo sabendo que isso pode resolver um problema (especialmente quando ainda é uma questão pequena), mas não o fazes? Este é um exemplo de auto-traição. O capítulo prossegue com a partilha de vários exemplos que, se já trabalhou numa organização, certamente se identificará com pelo menos um deles.

Capítulo 8: Uma necessidade distorcida

"Auto-traição é ignorar um apelo interno para responder à humanidade dos outros e, em seguida, esconder-se numa negação firme da nossa escolha." Mais uma vez, insiro aqui um emoji de olhos arregalados, desta vez o que tem os olhos a olhar para o lado.

Capítulo 9: Objecções

Fiquei grato por este capítulo porque responde à pergunta "como é que não nos deixamos enlouquecer por duvidarmos do que vemos? E se a pessoa for de facto um idiota ou até manipuladora?" Porque, sejamos realistas, há algumas pessoas sobre as quais NÃO nos enganamos. O autor oferece "ver as outras pessoas como pessoas não significa usar óculos cor-de-rosa e assumir que toda a gente tem intenções inocentes, e NÃO SE TRATA DE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE PELAS ESCOLHAS DOS OUTROS. "A verdade é que as outras pessoas importam COMO nós importamos...... não que elas importem mais do que nós ou que nós importemos menos e devamos aceitar maus-tratos."

Parte Dois: Mentiras que nos prendem

Capítulo 10: Tensões crónicas

O auto-engano pode assumir duas formas: uma em que nos vemos melhores ou piores do que os outros. Quando o fazemos, isso afasta-nos da verdade que foi mencionada anteriormente... que os outros importam COMO nós; nem mais... nem menos. Este capítulo descreve o auto-engano crónico - as falsas visões de nós próprios que usamos para justificar as nossas auto-traições. "A melhor maneira de identificar os auto-enganos crónicos é pelas emoções que normalmente os acompanham." Este capítulo foi difícil de ler. Identificar as emoções e como elas estão ligadas ao nosso auto-engano foi uma pílula difícil de engolir, mas tão necessária para o crescimento. Se alguma vez sentiu as seguintes emoções depois de uma interação com um colega, aperte o cinto antes de ler este capítulo: maltratado, não apreciado, ressentido, impotente ou resignado, para citar algumas.

Capítulo 11: Sabotagem

Será que estamos a sabotar a empresa, ou pior ainda, a nós próprios e nem sequer nos apercebemos disso? "Parte de ser um líder totalmente responsável no presente é assumir a responsabilidade pelas vezes em que ficou aquém no passado." Quando foi a última vez que falhámos e culpámos outra pessoa por isso, em vez de assumirmos a responsabilidade? "Não cumpri o prazo porque não me enviaram um e-mail de lembrete....."

Capítulo 12: Pivotar

Embora seja um capítulo curto (literalmente uma página), demonstra de forma poderosa a importância de um líder compreender aqueles que está a liderar. Algo tão pequeno como ser suficientemente perspicaz para notar pequenas mudanças de comportamento ou sinais de frustração e trabalhar ativamente para falar e resolver a mudança de comportamento pode fazer uma enorme diferença a longo prazo.

Capítulo 13: Autoimagem

Como é que nos vemos? Muitas vezes, a forma como nos vemos determina a forma como tratamos os outros. A forma como somos vistos e como queremos ser vistos pode, por vezes, entrar em conflito. Quando a forma como somos vistos não está de acordo com o que somos, isso pode causar desafios, etc. Queremos ser vistos como inteligentes, por isso protegemos essa imagem a todo o custo, mesmo que tenhamos de mentir para o conseguir. Tenha cuidado para que quem é e como quer ser visto não o leve a tratar mal os outros.

Capítulo 14: Primeiros passos

Mais uma vez, um capítulo super curto com uma mensagem poderosa. O primeiro passo para ser um líder é assumir e corrigir os seus erros, independentemente de haver outra pessoa que também possa ser culpada. Não os podemos mudar, mas podemos mudar as nossas acções e a forma como avançamos.

Capítulo 15: Tentativa e erro

Uma das afirmações mais poderosas de todo o livro está neste capítulo. "As suas escolhas também afectam as outras pessoas." Muitas vezes vemos como as escolhas dos outros nos afectam, mas e as vezes em que falhámos e não assumimos a responsabilidade - como é que isso afectou os outros? Colocou-os numa situação difícil? Fez com que falhassem um prazo ou tivessem de assumir trabalho extra por não termos cumprido a nossa parte?

Capítulo 16: Limitações

As emoções fazem parte do ser humano. Por vezes, podemos sentir-nos culpados, sobrecarregados, inadequados ou até desanimados. Mas temos de ter cuidado para que as emoções não nos impeçam de responder aos outros como seres humanos. Os nossos sentimentos podem mentir-nos e permitir-nos criar histórias loucas nas nossas mentes que são completamente falsas. O benefício da dúvida é muito importante... e também o é falar sobre o assunto.

Capítulo 17: Representar e fingir

Muitas vezes julgamos os outros (e a nós próprios) pelo que achamos que a liderança deve ser. Isto pode levar-nos a esquecer a humanidade das pessoas e a vê-las como são e não como esperamos que sejam. Será que esta frase lhe soa familiar quando uma expetativa não é cumprida: "Devia ter sabido". Além disso, às vezes ficamos tão presos no que um

Capítulo 18: Padrões e programas antigos

Antes de podermos trabalhar para a mudança, temos de nos tornar auto-conscientes. Dar um passo atrás para identificar os nossos padrões e hábitos, e se eles são úteis ou prejudiciais, é um passo crucial para a mudança. Temos de ter cuidado para não construir padrões de interação que resistam à mudança.

Capítulo 19: Desculpas e Culpas

Este capítulo foi revelador porque esclareceu como podemos inventar desculpas e culpar os outros sem sequer nos apercebermos que o estamos a fazer. Quando estamos tão consumidos pelo desejo de ter razão, temos tendência a negar toda a responsabilidade ou a fazer uma confissão parcial "com uma grande ressalva: 'Posso ter feito asneira, MAS......'" Quando estamos realmente a tentar resolver uma situação difícil, estamos a fazer perguntas para compreender realmente o ponto de vista da outra pessoa, ou estamos a recolher dados para provar que temos razão e que ela merece ser culpada? Que pena. Evitar a responsabilidade e culpar os outros é uma das formas mais rápidas de infetar a cultura do local de trabalho e travar a produtividade. No entanto, da mesma forma, a responsabilização pode criar uma cultura de colaboração, produtividade e resultados inimagináveis. Como líder, a escolha é nossa e começa por aquilo que escolhemos modelar; pergunto-lhe, será a culpa ou a responsabilidade? Podemos ter organizações livres de culpa, mas isso requer um nível de responsabilidade notável. Está à altura da tarefa?

Terceira parte: A visão para liderar

Capítulo 20: Dois caminhos

Toda a gente está ocupada. Todos nós ficamos presos e às vezes esquecemos que quando assumimos uma tarefa e não a cumprimos, isso afecta mais do que apenas a nós. Tem um efeito cascata que afecta as pessoas que dependem de nós para cumprir o nosso compromisso. Acontece. Todos nós, em algum momento, assumimos mais do que podemos suportar, mas não devemos fugir disso. Precisamos de "estender a mão, pedir ajuda [e] fazer com que as pessoas saibam". Isto é um pensamento exterior e mostra que estamos a pensar em toda a equipa, não apenas em nós próprios, e há mais hipóteses de as tarefas serem realizadas atempadamente e de toda a equipa ser bem sucedida, em vez de a equipa se sentir desiludida ou sabotada. Não é vergonha nenhuma não conseguir concluir uma tarefa a tempo. Há, no entanto, desilusão e frustração quando um prazo não é cumprido sem comunicação e toda a equipa sofre com isso.

Capítulo 21: Contágio

A maioria dos conflitos segue o mesmo padrão previsível.... A culpa e a desculpa desencadeiam a defensiva e a contra-culpa. Ok, para a próxima parte, estão sentados? Estás pronto para esta? O que torna esta situação pior (se é que pode ser) é o facto de provocarmos um determinado comportamento em alguém por causa do que fazemos (por exemplo, falhar um prazo) e depois usarmos a sua reação negativa (ao que fizemos) como justificação para apoiarmos o nosso caso contra essa pessoa. Esperem, tenho de recuperar o fôlego.

Capítulo 22: Conluio

Quando optamos por não dar às pessoas o benefício da dúvida, a justificação torna-se a nossa maior prioridade. "Muitas vezes, aquilo de que nos estamos a queixar é precisamente o que nos justifica, por isso fechamos os olhos à nossa própria contribuição e fixamo-nos apenas nos maus tratos que recebemos dos outros, reforçando uma crença que, em muitas circunstâncias, é uma mentira: a crença de que a outra pessoa com quem estamos em conflito é inteiramente digna de culpa e nós temos toda a razão." Preciso de dizer mais?

Capítulo 23: Medo e Sentimentos

"Pode ser assustador assumir o que fizemos - quando [sabíamos o que deveríamos ter feito].... e não o fizemos. Talvez tenhamos medo que a nossa auto-traição nos defina - que isso signifique que somos maus, mesquinhos, egoístas ou incapazes", ou ainda pior, "que as outras pessoas descubram e que sejamos castigados ou rejeitados ou que percamos o seu respeito e admiração". Pode ficar descansado, o medo também é uma ilusão. "Impede-nos de aceitar a responsabilidade e de admitir os nossos erros, apesar de serem essas as acções que criam confiança e nos fazem avançar. É uma ironia cruel que, quando nos deixamos guiar por uma mentalidade interior e pelo medo, acabamos por afastar as pessoas e criar as realidades de que mais temos medo." Já ouvi muitas vezes dizer que MEDO significa Falsas Evidências que Parecem Reais. Muitas vezes, construímos uma história na nossa cabeça que está mais longe da verdade sobre o que pode acontecer, em vez de falarmos sobre o assunto com alguém, e não está nem perto do que estávamos a pensar. Então, porque é que continuamos a fazê-lo? Se mudarmos a nossa mentalidade e permitirmos que as nossas emoções sejam um indicador de uma situação, em vez de serem o ditador ou o validador de uma situação, podemos usar as nossas emoções como um guia para ajudar, e não para impedir, o nosso progresso na resolução de desafios e conflitos.

Capítulo 24: Ver com clareza

A razão pela qual a maioria das intervenções de liderança falham é porque "estão focadas em mudar comportamentos, não em abordar mentalidades". Concentram-se nos sintomas, não no problema em si. Por exemplo, o comportamento improdutivo é muitas vezes o sinal do problema real que existe. Quando olhamos para a falta de produtividade de alguém como o sintoma de outra coisa, não temos de perder tempo a sentirmo-nos inadequados ou a culpar os outros, mas podemos concentrar-nos na razão pela qual a pessoa não está a ser produtiva e resolver o problema; seja ajustando o volume de trabalho, seja certificando-nos de que a pessoa não se sente envergonhada por falhar um prazo, para que esteja mais disposta a falar. Mas só podemos saber isso depois de termos uma conversa curiosa com eles para descobrir o que está a acontecer.

Capítulo 25: Virar para fora

Para ajudar a tornar o benefício da dúvida uma cultura da empresa, é importante criar práticas de comunicação, estruturas de incentivo e políticas concebidas para ajudar as pessoas a ter os outros em conta. Este capítulo capta de forma brilhante a minha filosofia favorita do UBUNTU (eu sou porque nós somos): "Somos o que somos em relação aos outros" e quando todos percebermos que temos o potencial de manter o comboio na linha (em vez de o descarrilar) e trabalharmos em conjunto para esse objetivo, isso mudará a cultura da organização.

Capítulo 26: Liderança Real

Dar às pessoas o benefício da dúvida não significa ignorar os seus defeitos. Trata-se de responsabilizar as pessoas ao mesmo tempo que se aborda o problema. A responsabilização não tem de ser uma seca e nem sempre é necessariamente punitiva. Se alguém lhe perguntar por que razão não cumpriu um prazo, em vez de ficar na defensiva, tenha uma conversa séria com a pessoa e crie um plano de solução para evitar, tanto quanto possível, que isso volte a acontecer. Se for você a perguntar, faça o seu melhor para se certificar de que a pessoa sabe; não é para a condenar, mas para descobrir genuinamente porquê, de modo a desenvolver uma solução em conjunto. A minha leitura anterior do Book Bites, Crucial Accountability (Responsabilidade Crucial ), tem muitos exemplos e palavreado excelentes para ajudar a criar este tipo de situação.

Capítulo 27: Seguir em frente

Muitas vezes, somos completamente alheios à forma como as nossas acções afectam e têm impacto nos outros. A autoconsciência pode ser libertadora porque pode ajudar-nos a resolver muitos dos desafios que temos e ajustar a mentalidade pode ajudar tremendamente a forma como interagimos com os outros.

Outras ligações relacionadas

• Accountability Doesn't Have to Suck: 7 Tips for Becoming A Better Team Player por Nicole R. Smith, CVA
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  • Episódio do Podcast: Uma conversa difícilnão existe