Bouchées de livres septembre 2025 : QBQ ! La question derrière la question : Pratiquer la responsabilité personnelle au travail et dans la vie

Pourquoi ce livre ?

La responsabilité personnelle est un élément essentiel du leadership, mais elle est souvent négligée et rarement abordée. Pourtant, elle est primordiale pour tout type de leadership. Ce livre de 133 pages est très facile à lire et comporte 39 chapitres courts et digestes, dont certains ne dépassent pas une page.

Vous devriez lire ce livre si vous :

• avez déjà entendu ou posé ces questions :
  • "Quand ce département fera-t-il son travail correctement ?"
  • "Pourquoi ne communiquent-ils pas mieux ?
  • "Qui a lâché le morceau ?"
  • "Quand quelqu'un va-t-il me former ?"
• En général, vous voulez que les choses aillent mieux au travail
• Vous voulez faire de meilleurs choix
• Vous constatez un manque de responsabilité chez les autres
• Vous voulez éliminer la procrastination
• Vous voulez diriger une équipe performante
• Améliorer la productivité de vos équipes actuelles

Introduction :

L'auteur donne le ton du livre en explorant ce qu'est la responsabilité personnelle. Il propose qu'au lieu de poser des questions qui blâment les autres, lorsque nous posons des questions plus responsables, "c'est l'une des choses les plus puissantes et les plus efficaces que nous puissions faire pour améliorer nos organisations et nous améliorer nous-mêmes".

Chapitre 1 : Une image de la responsabilité personnelle

L'auteur définit les "QI", c'est-à-dire les questions incorrectes. De quoi s'agit-il ? Les questions posées dans une optique négative ne résolvent pas le problème. Les QI n'apportent rien de positif ou de productif et impliquent que quelqu'un ou quelque chose d'autre est responsable du problème ou de la situation. Ce chapitre définit les QBQ (les questions derrière la question) comme suit : "Un outil qui permet aux individus de pratiquer la responsabilité personnelle en faisant de meilleurs choix dans l'instant. Hmm, cela devrait être intéressant. Poursuivons notre lecture.

Chapitre 2 : Faire de meilleurs choix

L'auteur explique que nous avons toujours le choix ; même la décision de ne pas faire de choix est, en soi, un choix. Comprendre ce principe est la première partie de la compréhension de la responsabilité personnelle, et le premier grand pas vers l'amélioration de notre situation.

Chapitre 3 : La question derrière la question

Souvent, nos premières réactions à une situation sont négatives et nous font penser à des QI (questions erronées). Mais si nous apprenons à nous discipliner pour poser de meilleures questions, les questions elles-mêmes peuvent nous conduire à de meilleurs résultats. L'un des principes directeurs du QBQ est que "les réponses se trouvent dans les questions". Ainsi, si nous apprenons à poser de meilleures questions, nous obtiendrons de meilleures réponses. Le plus important, c'est qu'il s'agit de questions que nous nous posons à nous-mêmes, et non aux autres. Il vous montre comment construire des questions à poser qui vous aideront à obtenir de meilleurs résultats, puis il donne des exemples. Voici comment construire une QBQ :

1. Elle commence par "Quoi" ou "Comment" (et non par "Pourquoi", "Quand" ou "Qui").
2. Elle contient un "je" (et non "ils", "nous" ou "vous").
3. Il est axé sur l'action.

Chapitre 4 : Ne pas demander pourquoi

L'auteur nous met au défi, au lieu de poser des questions sur le qui, le quand ou le pourquoi, de nous demander plutôt :

1. "Comment puis-je mieux faire mon travail aujourd'hui ?
2. "Que puis-je faire pour améliorer la situation ?
3. "Comment puis-je aider les autres ?

Chapitre 5 : La victime

Ce chapitre de deux pages décrit de manière très succincte à quel point il est facile de tomber dans une mentalité de victime et comment en identifier les signes par les questions que nous posons.

Chapitre 6 : Pourquoi cela m'arrive-t-il ?

Le stress : Est-ce un choix ? Est-il le résultat de nos choix ? L'auteur répond par l'affirmative et explique pourquoi.

Chapitre 7 : Pourquoi devons-nous subir tous ces changements ?

Ce chapitre nous encourage à évaluer la relation que nous entretenons avec le changement. L'auteur raconte l'histoire d'un homme et de sa fille qui se trouvaient à bord d'un avion et dont le moteur s'est arrêté. L'auteur rappelle que le changement est constant et que ce qui fonctionne aujourd'hui ne fonctionnera pas forcément demain. Il guide donc le lecteur à travers deux étapes importantes et lui explique comment créer une série de réponses préparées lorsqu'il est confronté à un changement inattendu (aussi ironique que cela puisse paraître).

Chapitre 8 : Pourquoi ne communiquent-ils pas mieux ?

Le manque de communication est souvent le plus grand défi d'une organisation. L'auteur précise que "la communication efficace n'est pas la tâche de quelqu'un d'autre, et elle ne commence pas non plus par le fait d'être compris. Il s'agit plutôt de comprendre l'autre personne". Mais il ne s'arrête pas là. Il propose des solutions simples et rapides qui peuvent être le point de départ d'un retournement de situation... tout cela grâce aux questions que nous posons.

Chapitre 9 : Ne pas demander "Quand ?

Ne demandez pas " Quand ? " parce que cela peut conduire à la procrastination. Hein ? Lorsque nous demandons "Quand ?" aux autres, "nous n'avons pas d'autre choix que de remettre l'action à plus tard". Il faut lire le chapitre pour bien le comprendre dans son contexte. C'est tout à fait logique. La procrastination entraîne une perte de temps et de productivité qui peut être dévastatrice pour les organisations. En outre, elle peut entraîner une augmentation du stress. Heureusement, il propose des alternatives aux questions "Quand ?" pour aider à trouver des solutions, éviter la procrastination et réduire le stress.

Chapitre 10 : La procrastination : L'amie de l'échec

Occupez-vous des petites choses lorsque vous le pouvez, car si vous ne le faites pas, elles peuvent faire boule de neige et devenir des problèmes beaucoup plus importants qui ne sont pas aussi faciles à résoudre.

Chapitre 11 : Quand aurons-nous plus d'outils et de meilleurs systèmes ?

La véritable créativité consiste à réussir à l'intérieur d'un cadre. Comment atteindre les objectifs, faire du bon travail et faire la différence avec les outils dont nous disposons DÉJÀ ? Se concentrer sur ce que nous n'avons pas peut être une perte de temps et tuer l'innovation, ce qui peut être dévastateur pour toute organisation.

Chapitre 12 : Quand allons-nous entendre quelque chose de nouveau ?

S'en tenir aux principes fondamentaux et continuer à se montrer. Les modes vont et viennent, mais les principes fondamentaux résistent à l'épreuve du temps. J'aime le défi qui consiste, au lieu de demander "Quand allons-nous entendre quelque chose de nouveau ?", à se demander "Comment puis-je appliquer ce que j'entends [différemment] ? même si je l'ai déjà entendu auparavant".

Chapitre 13 : Ne pas demander "Qui ?

Le blâme est l'idée "la plus répandue et la plus contre-productive" de toutes celles qui sont abordées dans le livre. Il y a une épidémie de reproches et, en fin de compte, cela ne résout rien. Au lieu de nous réunir pour réfléchir et créer, nous blâmons et ne parvenons à rien. L'auteur nous met au défi de nous demander : "Que puis-je faire aujourd'hui pour résoudre le problème ?".

Chapitre 14 : Un mauvais marin accuse le vent

L'auteur utilise des exemples pratiques pour montrer à quel point les reproches peuvent sembler ridicules et affirme que "les personnes responsables cherchent des solutions, pas des boucs émissaires". Non seulement elles n'accusent pas les autres, mais elles ne s'accusent pas non plus elles-mêmes et ne se torturent pas mentalement ou émotionnellement. Elles se demandent plutôt : "Qu'aurais-je pu faire différemment ?" ou "Comment puis-je tirer des leçons de cette expérience ?". De telles questions ouvrent la voie à l'épanouissement personnel et éloignent les reproches.

Chapitre 15 : Les silos

Lorsque les organisations fonctionnent en silos, c'est comme si elles roulaient en tandem dans des directions différentes ; beaucoup de temps et d'énergie sont dépensés, mais aucun progrès n'est réalisé. Il est important que les organisations sortent de leurs silos et se souviennent qu'elles doivent travailler ensemble, car tout le monde fait partie de la même équipe et a la même destination.

Chapitre 16 : Battre l'arbitre

Il s'agit peut-être de mon chapitre préféré du livre. L'auteur nous encourage à ne pas faire juste ce qu'il faut pour s'en sortir, mais à faire tout ce que nous faisons au mieux de nos capacités. Tout le monde, à un moment ou à un autre de sa carrière, devra surmonter un obstacle, souvent indépendant de sa volonté. En visant l'excellence, nous augmentons nos chances de réussite, quelles que soient les difficultés que la vie nous réserve. Si vous voulez réussir, ne vous concentrez pas et ne vous plaignez pas des choses que vous ne pouvez pas contrôler. Au lieu de cela, laissez tomber les choses que vous ne pouvez pas contrôler et concentrez-vous sur le changement des choses que vous pouvez contrôler.

Chapitre 17 : "Qui a laissé tomber la balle ?"

J'ai littéralement utilisé cette phrase hier encore. D'accord. Donc, quelqu'un a laissé tomber la balle ; ce ne sera pas la dernière personne à le faire. Alors, au lieu de vous poser cette question (ou dans mon cas, d'identifier qui a laissé tomber la balle), concentrez-vous sur ce que vous pouvez faire pour changer les choses ; souvent plus pour votre propre tranquillité d'esprit que pour toute autre chose.

Chapitre 18 : L'appropriation

"La responsabilité personnelle dans sa forme la plus pure". Cela signifie qu'il faut faire face au problème sans se plaindre ni rejeter la faute sur autrui (ce qui peut être difficile à faire). Mais quelle est l'alternative ? Se plaindre ? Le temps et l'énergie ainsi perdus n'en valent pas la peine. Faites face au problème et essayez de le résoudre pour économiser du temps, de l'énergie et des efforts précieux.

Chapitre 19 : Les fondements du travail d'équipe

La base du travail d'équipe consiste à comprendre les différences et les dons des autres et à les accepter tels qu'ils sont. Ensuite, il faut choisir les postes qui leur conviennent le mieux.... sans essayer de les changer.

Chapitre 20 : Rendre la responsabilité personnelle. Toutes les QBQ contiennent un "je" (et non pas "ils", "nous" ou "vous").

L'auteur démonte le mythe selon lequel un manager peut essayer de responsabiliser quelqu'un. Cela ne fonctionnera pas si la personne ne se sent pas personnellement responsable. En outre, aussi importantes que soient les équipes, elles ne réussiront pas si chaque personne n'assume pas sa responsabilité personnelle. Il explique que la phrase "Que pouvons-nous faire ?" est problématique car si chacun ne se demande pas "Qu'est-ce que je peux faire pour faire avancer le projet ?

Chapitre 21 : Je ne peux changer que moi

Le changement n'intervient que lorsque quelqu'un le souhaite. Il est primordial de comprendre ce principe et, plus important encore, de l'accepter. Lors d'une réunion de groupe, l'auteur a demandé aux participants s'il y avait une chose qu'ils pouvaient changer. La liste était longue, mais il est intéressant de noter que personne n'a jamais dit "moi". À quoi cela ressemblerait-il si, au sein des organisations, chaque personne s'attachait à modeler et à façonner ses propres pensées au lieu de changer les autres ?

Chapitre 22 : "Il ne l'a pas fait, je l'ai fait".

Lorsque nous permettons aux autres d'être eux-mêmes et que nous cessons d'essayer de les changer, la dynamique de l'équipe s'améliore. Ce chapitre traite d'une leçon importante apprise par un manager.

Chapitre 23 : "Quand les autres passeront-ils de la parole aux actes ?"

Dans ce chapitre, l'auteur définit, discute et donne des exemples d'intégrité. Il nous encourage à travailler d'abord sur notre intégrité avant d'essayer de la déceler (ou d'en déceler l'absence) chez les autres.

Chapitre 24 : Un test d'intégrité

Aussi horrible que cela puisse paraître... c'est le cas. Préparez-vous à recevoir de l'eau froide en pleine figure avec ce test. Cependant, une réponse honnête à ce test peut être la clé d'un véritable changement. La suggestion de l'auteur en fonction du résultat du test ? Croire ou partir. Je vous encourage à lire le reste du chapitre pour savoir de quoi il parle.

Chapitre 25 : Le pouvoir d'une seule personne

Il est d'une importance vitale que chaque membre d'une équipe assume la responsabilité de son rôle. Nous devons tous nous regarder en face et, avant que chacun n'identifie comment il peut contribuer à la solution, nous devons également identifier comment nous contribuons au problème. C'est à ce moment-là que la magie opère.

Chapitre 26 : Une touche de QBQ

L'auteur ajoute une petite touche à la prière de la sérénité. Cela m'a fait rire, mais si vous y réfléchissez bien, c'est logique. Je ne vous priverai pas de la possibilité de la lire par vous-même. Alors lisez-le et faites-moi savoir ce que vous en pensez.

Chapitre 27 : Les vrais modèles peuvent-ils se lever ?

Ce chapitre se termine par une question très forte : "Qui vous observe ?". Cette question nous rappelle que nous sommes toujours un exemple pour quelqu'un à un moment donné. Notre comportement reflète-t-il ce que nous aimerions voir imité ?

Chapitre 28 : Pratiquer la responsabilité personnelle - Toutes les QBQ sont axées sur l'action

Quelles sont les questions que vous pouvez vous poser et qui mènent à des actions qui vous aident à résoudre un problème ? Une fois que vous aurez découvert cela, vous aurez une longueur d'avance.

Chapitre 29 : Le risque de ne rien faire

La seule chose plus risquée que d'agir (même si c'est à tort) est de ne rien faire. Ce n'est presque jamais le meilleur choix (criez-le plus fort pour les personnes au fond, s'il vous plaît !) Décidez de ce qu'il faut faire. Ce chapitre aide à surmonter la peur de prendre des décisions et à éradiquer la paralysie de l'analyse.

Chapitre 30 : "Merci d'avoir fait vos achats chez Home Depot"

L'auteur partage l'exemple d'un employé de Home Depot qui a fait un petit geste qui a eu un impact énorme. Ce chapitre nous rappelle que chacun peut avoir un impact significatif lorsqu'il décide d'agir.

Chapitre 31 : Des leaders à tous les niveaux

Le leadership est lié à notre façon de penser. Il s'agit de discipliner nos pensées et de pratiquer la responsabilité personnelle à tout moment. Cela donne un tour intéressant à l'adage "tel qu'un homme pense dans son cœur, tel il est". Ce n'est pas seulement parce qu'une personne pense qu'elle est un leader qu'elle le sera, mais surtout parce que ce qu' elle pense la façonne et la modèle également. Voilà qui donne matière à réflexion.

Chapitre 32 : La pierre angulaire du leadership

L'humilité. Selon Merriam Webster : absence d'orgueil ou d'arrogance. C'est la pierre angulaire du leadership.

Chapitre 33 : Responsabilité et limites

Demander ce que l'on peut faire pour aider et soutenir ne signifie pas faire le travail des autres à leur place. Au lieu de le faire à leur place, demandez-leur plutôt comment ils peuvent faire le travail (sans qu'ils aient nécessairement à le faire). Quoi qu'il en soit, soutenez les autres tout en accomplissant votre travail en fixant des limites efficaces.

Chapitre 34 : Une grande liste de questions foireuses

Il s'agit sans aucun doute de l'un de mes chapitres préférés du livre. Une liste de mauvaises questions à éviter (que vous vous êtes peut-être déjà posées) pour vous mettre sur la voie de la responsabilité personnelle.

Chapitre 35 : L'esprit du QBQ

L'auteur vous aide à construire vos QBQ en vous guidant sur le principe selon lequel l'esprit de la loi (ou dans ce cas la question) doit s'aligner sur la lettre de la loi (la question).

Chapitre 36 : La sagesse

L'auteur la définit comme "ce que nous apprenons une fois que nous savons tout". Personnellement, j'aime l'exemple selon lequel la connaissance est le fait de savoir qu'une tomate est un fruit ; la sagesse est le fait de savoir qu'il ne faut pas la mettre dans une salade de fruits. Il nous rappelle que le chemin de la responsabilité personnelle est un voyage, pas une destination.

Chapitre 37 : Nous achetons trop de livres

Coupable ! Si nous ne mettons pas en pratique les leçons que nous avons apprises, nous avons perdu beaucoup de temps, d'argent et d'énergie à acheter des livres, à écouter des podcasts et à regarder des webinaires. C'est l'action qui fera la différence.

Chapitre 38 : L'image finale

"De nombreuses mains font un travail léger". L'objectif de ce livre est d'aider nos organisations non seulement à fonctionner, mais aussi à prospérer. Pour y parvenir, la culture d'entreprise doit abandonner la pratique du doigt d'honneur et/ou de la procrastination et créer une culture de la responsabilité personnelle.

La dernière bouchée

Pour être honnête, certaines parties de ce livre ont été difficiles à digérer. Il est tellement plus facile de rejeter la faute sur les autres. Mais honnêtement, où cela nous mène-t-il vraiment ? Le succès de nos organisations, départements, programmes, etc. dépend du niveau de notre responsabilité personnelle. Laissez-vous convaincre. Je vous demande de montrer l'exemple. Lorsque vous donnez le ton et l'exemple, ceux que vous dirigez ont la permission de faire de même.

Autres liens

• Suivez Nicole sur LinkedIn, Instagram et Facebook
• Écoutez le podcast de Nicole : De la boîte à idées