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Nicole R. Smith
17/set/2025 9:00:00
A seleção deste mês:
QBQ! A pergunta por trás da pergunta:
Praticando a Responsabilidade Pessoal no Trabalho e na Vida
Por John G. Miller
O vigésimo oitavo de uma série de Better Impact Book Bites
Uma amostra de grandes livros que vale a pena consumir.
A responsabilidade pessoal é uma parte importante da liderança, mas é frequentemente negligenciada e raramente discutida. No entanto, é fundamental para qualquer tipo de liderança. O livro tem 133 páginas, uma leitura muito fácil, e 39 capítulos curtos e digeríveis - alguns tão curtos quanto uma página.
O autor dá o mote para o livro, explorando o que é a responsabilidade pessoal. Em vez de fazer perguntas que culpam os outros, quando fazemos perguntas mais responsáveis, "é uma das coisas mais poderosas e eficazes que podemos fazer para melhorar as nossas organizações e a nós próprios".
O autor define "QIs", ou perguntas incorrectas. O que é que isso significa, pode perguntar-se? As perguntas feitas através de uma lente negativa não resolvem o problema. Nada de positivo ou produtivo resulta dos QIs e implica que alguém ou alguma outra coisa é responsável pelo problema ou situação. Este capítulo define QBQs (as perguntas por detrás da pergunta) como: "Uma ferramenta que permite aos indivíduos praticar a responsabilidade pessoal, fazendo melhores escolhas no momento." Isto deve ser interessante. Vamos continuar a ler.
O autor explica que temos sempre uma escolha; mesmo a decisão de não fazer uma escolha é, por si só, uma escolha. Compreender este princípio é a primeira parte para compreender a responsabilidade pessoal e o primeiro grande passo para mudar a nossa situação para melhor.
Muitas vezes, as nossas primeiras reacções a uma situação são negativas, trazendo à mente QIs (perguntas incorrectas). Mas, se aprendermos a disciplinar-nos para fazer perguntas melhores, as próprias perguntas podem levar-nos a melhores resultados. Um dos princípios orientadores do QBQ é "As respostas estão nas perguntas". Assim, se aprendermos a fazer melhores perguntas, obteremos melhores respostas. O mais importante é que estas são perguntas que fazemos a nós próprios, não aos outros. Ele mostra como construir perguntas para fazermos a nós próprios que ajudam a obter melhores resultados e depois dá exemplos. Eis como se constrói uma QBQ:
O autor desafia-nos a, em vez de perguntarmos quem, quando ou porquê, perguntarmos:
Este capítulo, com todas as suas duas páginas, descreve de forma muito sucinta como é fácil cair numa mentalidade de vítima e como identificar os sinais de que isso está a acontecer simplesmente pelas perguntas que fazemos.
O stress: É uma escolha? É o resultado das nossas escolhas? O autor diz que sim e explica porquê.
Este capítulo encoraja-nos a avaliar a relação que temos com a mudança. O autor partilha a história do que aconteceu quando um homem e a sua filha estavam a viajar num avião e o motor avariou. O autor reitera que a mudança é constante e que o que funciona hoje pode não funcionar necessariamente amanhã. Por isso, guia o leitor através de dois passos importantes e de como criar uma série de respostas preparadas quando confrontado com uma mudança inesperada (por mais irónico que isso possa parecer).
A falta de comunicação é frequentemente o maior desafio de uma organização. O autor partilha que, "A comunicação eficaz não é tarefa de outra pessoa, nem começa por ser compreendida. Em vez disso, trata-se de compreender a outra pessoa". Mas ele não se fica por aqui. Oferece soluções simples e rápidas que podem ser o início de uma reviravolta numa situação... tudo através das perguntas que fazemos.
Não pergunte "Quando?" porque isso pode levar à procrastinação. Não é? Quando perguntamos "Quando?" aos outros, "não temos outra opção senão adiar a ação para outra altura". É preciso ler o capítulo para o compreender totalmente no seu contexto. Faz todo o sentido. A procrastinação leva à perda de tempo e de produtividade, o que pode ser devastador para as organizações. Além disso, pode levar a um aumento do stress. Felizmente, ele fornece algumas alternativas às perguntas "Quando?" para ajudar a encontrar soluções, evitar a procrastinação e reduzir o stress.
Trate das pequenas coisas quando puder, porque se não o fizer, elas podem transformar-se em problemas muito maiores que não são tão fáceis de resolver.
A verdadeira criatividade é ter sucesso dentro da caixa. Como é que atingimos objectivos, alcançamos metas, fazemos bem o nosso trabalho e fazemos a diferença com as ferramentas que JÁ temos? Concentrarmo-nos no que não temos pode ser uma perda de tempo e matar a inovação, o que pode ser devastador para qualquer organização.
Mantenha-se fiel aos princípios básicos e continue a aparecer. As modas vão e vêm, mas os fundamentos resistirão ao teste do tempo. Adoro o desafio de, em vez de perguntar "Quando é que vamos ouvir algo novo?", perguntar "Como posso aplicar o que estou a ouvir [de forma diferente]?" - mesmo que já o tenha ouvido antes."
A culpa é a "mais difundida e contraproducente" de todas as ideias discutidas no livro. Há uma epidemia de culpa e, no fim de contas, não resolve nada. Em vez de nos juntarmos para fazer um brainstorming para criar, culpamos o outro e não conseguimos nada. O autor desafia-nos a perguntar a nós próprios: "O que posso fazer hoje para resolver o problema?"
O autor usa exemplos práticos para mostrar como a culpa pode parecer ridícula e afirma que "as pessoas responsáveis procuram soluções, não bodes expiatórios". Não só não culpam os outros, como também não se culpam a si próprias, nem se torturam mental ou emocionalmente. Em vez disso, perguntam-se: "O que é que eu podia ter feito de diferente?" ou "Como é que posso aprender com esta experiência?" Perguntas como estas abrem a porta ao crescimento pessoal e mantêm a culpa à distância.
Quando as organizações funcionam em silos, é como se estivessem a andar numa bicicleta tandem, sentadas em direcções diferentes; gasta-se muito tempo e energia, mas não se avança. É importante que as organizações saiam dos seus silos e se lembrem de trabalhar em conjunto, porque todos fazem parte da mesma equipa com o mesmo destino.
Este é possivelmente o meu capítulo favorito do livro. O autor encoraja-nos a não fazer apenas o suficiente para sobreviver, mas a fazer tudo o que fazemos da melhor forma possível. Todos nós, em algum momento da nossa carreira, vamos ter uma barreira que temos de ultrapassar e, muitas vezes, essa barreira está fora do nosso controlo. Ao procurarmos a excelência, aumentamos as hipóteses de sermos bem-sucedidos, independentemente do que a vida nos apresente. Se quer ser bem sucedido, não se concentre e/ou se queixe das coisas que não pode controlar. Em vez disso, deixe de lado as coisas que não pode controlar e concentre-se em mudar as coisas que pode controlar.
Caramba... ainda ontem usei esta frase literalmente. Ok. Então, alguém deixou cair a bola; não será a última pessoa a fazê-lo. Por isso, em vez de fazer essa pergunta (ou, no meu caso, identificar quem deixou cair a bola), concentre-se no que pode fazer para marcar a diferença; muitas vezes, mais para a sua própria paz de espírito do que para qualquer outra coisa.
"Responsabilidade pessoal na sua forma mais pura". Significa encarar o problema de frente, sem se queixar ou atribuir culpas (o que pode ser difícil de fazer). No entanto, qual é a alternativa? Queixar-se do problema? A quantidade de tempo e energia desperdiçados com isso não vale a pena. Encare o desafio de frente e tente resolvê-lo para poupar tempo, energia e esforço preciosos.
A base do trabalho em equipa é compreender as diferenças e os dons dos outros e aceitá-los tal como são. Depois, selecionar as posições que melhor se adequam a eles.... sem tentar mudá-los.
O autor desmistifica o mito de que um gestor pode tentar responsabilizar alguém. Não funcionará se a pessoa não tiver um sentido de responsabilidade pessoal. Além disso, por muito importantes que sejam as equipas, estas não serão bem sucedidas se cada pessoa não assumir a sua responsabilidade pessoal. Ele partilha que a afirmação "O que podemos fazer?" é problemática porque se cada pessoa não perguntar "O que posso fazer para fazer avançar o projeto?" abre a porta à culpa.
A mudança só acontece quando alguém quer. A nossa compreensão deste facto e, mais importante ainda, a aceitação deste princípio é fundamental. Numa reunião de grupo, o autor perguntou se havia alguma coisa que pudessem mudar, o que seria. A lista era longa, mas, curiosamente, ninguém disse "eu". Como seria se, dentro das organizações, cada pessoa se concentrasse em moldar e dar forma aos seus próprios pensamentos em vez de mudar os dos outros?
Quando permitimos que os outros sejam eles próprios e deixamos de tentar mudá-los, a dinâmica da equipa melhora. Este capítulo discute uma importante lição aprendida por um gerente.
Neste capítulo, o autor define, discute e dá exemplos de integridade. Encoraja-nos a trabalhar primeiro a nossa integridade antes de tentar detectá-la (ou a falta dela) nos outros.
Por mais horrível que isto pareça... é mesmo. Esteja preparado para receber água fria na cara com este teste. No entanto, a resposta honesta a este teste pode ser a chave para uma verdadeira mudança. A sugestão do autor para o resultado do teste? Acreditar ou abandonar. Aconselho-o a ler o resto do capítulo para descobrir do que ele está a falar.
É de importância vital que cada pessoa de uma equipa assuma a responsabilidade pessoal pela sua parte. Cada um de nós tem de olhar para si próprio e, antes de cada pessoa identificar como pode contribuir para uma solução, identificar também como pode estar a contribuir para o problema. Quando isso acontece, a magia também acontece.
O autor dá uma pequena volta à Oração da Serenidade. Fez-me rir, mas se pensarmos bem no assunto, faz sentido. Não vos vou roubar a oportunidade de a lerem por vós próprios. Por isso, leia-a e diga-me o que pensa sobre ela.
Este capítulo termina com uma pergunta poderosa: "Quem está a observar-te?" É um lembrete de que somos sempre um exemplo para alguém em qualquer altura. Será que o nosso comportamento reflecte o que gostaríamos de ser imitados?
Que perguntas pode fazer a si próprio que conduzam a acções que o ajudem a resolver um problema? Quando descobrir isto, estará um passo à frente do jogo.
A única coisa mais arriscada do que tomar medidas (mesmo que sejam erradas) é não fazer nada. Quase nunca é a melhor escolha (grite-o mais alto para as pessoas lá atrás, por favor!). Decidir o que fazer. Este capítulo ajuda a eliminar o medo de tomar decisões e ajuda a erradicar a paralisia da análise.
O autor partilha um exemplo de um empregado do Home Depot que fez um pequeno gesto que resultou num enorme impacto. O capítulo recorda-nos que cada um de nós pode ter um impacto significativo quando decide agir.
A liderança tem a ver com a forma como pensamos. Trata-se de disciplinar os nossos pensamentos e de praticar a responsabilidade pessoal em todas as alturas. Isto dá uma reviravolta interessante ao ditado "como um homem pensa no seu coração, assim ele é". Não só se alguém pensa que é líder, mas também, o que é mais importante, O QUE está a pensar molda essa pessoa. É algo para se pensar.
Humildade. De acordo com Merriam Webster: ausência de orgulho ou arrogância. Esta é a pedra angular da liderança.
Perguntar o que se pode fazer para ajudar e apoiar não significa fazer o trabalho dos outros por eles. Em vez de o fazer por eles, talvez seja melhor perguntar de que outra forma podem fazer o trabalho (sem que eles tenham necessariamente de o fazer). De qualquer forma, apoie os outros ao mesmo tempo que faz o seu trabalho, estabelecendo limites efectivos.
Sem dúvida, um dos meus capítulos favoritos do livro. Uma lista de perguntas ruins a serem evitadas (que você pode ter se encontrado fazendo) para começar a seguir o caminho certo da responsabilidade pessoal.
O autor ajuda-o a construir os seus QBQs com a orientação do princípio de que o espírito da lei (ou, neste caso, a pergunta) deve estar alinhado com a letra da lei (a pergunta).
O autor define-a como "o que aprendemos depois de sabermos tudo". Pessoalmente, gosto do exemplo de que o conhecimento é saber que um tomate é um fruto; a sabedoria é saber que não se deve colocá-lo numa salada de frutas. Ele lembra-nos que o caminho para a responsabilidade pessoal é uma viagem, não um destino.
Culpados! Se não estamos a pôr em prática as lições que aprendemos, então perdemos muito tempo, dinheiro e energia a comprar livros, a ouvir podcasts e a assistir a webinars. A ação é o que vai fazer a diferença.
"Muitas mãos fazem um trabalho leve." O objetivo deste livro é ajudar as nossas organizações não só a funcionar, mas também a prosperar. Para o conseguir, a cultura da empresa tem de abandonar a prática do abanar de dedos e/ou da procrastinação e criar uma cultura de responsabilidade pessoal.
Para ser honesto, algumas partes deste livro foram definitivamente difíceis de mastigar. É muito mais fácil culpar os outros. Mas, sinceramente, onde é que isso nos leva? As nossas organizações, departamentos, programas, etc. só podem ser tão bem sucedidos quanto o nível da nossa responsabilidade pessoal. Deixem que isto vos afunde. Peço-vos que dêem o exemplo. Quando se dá o tom e se é o exemplo, dá-se permissão aos que se lideram para o fazerem também.
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